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文化变革第二步：认识差距
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这个阶段的重点是，充分认识现状，深入理解企业和员工行为背后的潜在心态和根本观念。有很多实用的工具可以提供帮助，比如V-流程、深度访谈、数据分析等。
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最强有力的成功转型，往往是通过转变潜在心态和根本观念来实现的。阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）曾经说过：“我们不能用造成问题时的同一水平的思维来解决问题。”这里的思维，就包括了潜在心态和根本观念。
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什么是潜在心态和根本观念呢？举例而言，数字化转型中常常需要跨部门的合作，开发保持高度透明度，不同条线的同事同步推进，碰撞并找出新的解决办法。如某员工在工作时，常常不愿意寻求他人的帮助，每次都从零开始，同样地，他也不愿意把自己的知识分享给他人。这是我们所观察到的行为，如果直接从行为层面来看，我们应该建议这位员工，积极向他人寻求建议，积极分享自己的最佳做法。但这样的做法往往收效甚微。这是因为我们并没有真正了解这位员工做法背后的心态和观念。我们需要从根本观念的转变影响潜在心态的转变，最终实现行为的转变。
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通过访谈和分析，我们认识到，他之所以不愿意寻求帮助和分享，是因为在潜在心态层面，他认为“分享知识是浪费时间”。再往下挖掘，我们发现他的根本观念是：“如果我分享我知道的，我将会失去竞争优势。”也就是所谓的“稀缺导向”的观念——这才是我们在试图以文化变革来转变这类员工行为的重点所在。
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我们应该做的，是让这位员工的观念向“盈余导向”转变——“通过分享我知道的，我扩大了自己的个人影响力。”然后，以此为基础转变他的潜在心态——“与他人分享知识既帮助了我也帮助了他人”。最后，自然而然地，员工的行为也会发生我们期望的转变。至此，我们完成了一个完整的“V-流程”的历程（见图8-1）。
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图8-1 “V-流程”示意图
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在“V-流程”的框架下，具体到理解潜在心态和根本观念的步骤上来，我们需要其他工具的支持。虽然人与人之间的理解更像是一门艺术，但我们还是可以引入几种科学的方法。
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第一种方法是定量数据分析。首先，通过使用来自培训材料、内网网站和过去几个月与同事的每周沟通的文本内容，创建该员工的数据文本。然后用几种方式进行数据分析，比如搜索文本，观察一个具体词语出现的次数，或在词语云或条形图中显示的频率；或是进行源文比较，分析两个不同来源的信息，找出共性和差异；还可以进行时间线可视化分析，匹配一段时间内改变的主题和模式，并用于找出随着时间变化，词语的改变频率。
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以搜索文本为例，如果类似“客户”“竞争”的词语的频率非常低，而与业绩、效率、增长和销售相关的词语很高，则说明这位员工的心态倾向于以内部为中心。如果与产品和增值服务相关的词语缺失，（“最佳”“行业一流”和“卓越”等），则说明该员工想要“强推产品”的心态可能存在。
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第二种方法是深度访谈。通过使用有新意的方法，比如深入探讨例子、角色扮演、假设等等，从而系统回顾V-流程，发现潜在心态，并促使受访者意识到自己在造成事情现状的过程中所起的作用。
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比如，我们可以在深入访谈时以角色扮演的方式问该员工：假设你处于某场景下，如何描述为什么你这样做？你对这一对话所担心的是什么？你担心如果表现不同别人会怎么想？
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第三种方法是焦点小组拼图。我们可以让员工从很多图片中选择两个图像，一个代表现状，一个代表所期望的状态。图像的使用比提问准备好的问题更能带来诚实和本能的对话，避免了集体思考的困难，并可以让每个人的意见都浮现出来，以便于讨论。
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通过以上的方法，我们可以对行为背后的潜在心态和根本观念有更深入的认识，从而帮企业在推动文化变革时更准确地认识到差距。
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文化变革第三步：明确路径
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当企业开始真正着手进行文化变革，明确变革的路径时，首先要关注的是对员工工作环境的改变。因为观念、心态和行为，与环境有着密切的关系。
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具体的环境改变，需要适应于数字时代的企业文化，包括弹性工作时间、让团队感到放松的办公室景观、适用又有趣的技术设备等。数字化时代的办公室应该与员工一样是有弹性的。只有少数员工会一直坐在同一间办公室，在同一张桌子上工作。而大多数员工可以有时在家中办公，有时去拜访客户，有时甚至在另外的分支机构工作。而且无论员工何时进入办公室，都可以随意找一个空位子坐下开始办公。此外，办公室里还应设有咖啡间，以及可供各工作团队时常使用的标准会议室。如果需要安静的空间进行思考，还可以使用配备了舒适座椅的房间。当然，无论员工身在何处，他总能时刻在线并与公司网络保持连接。
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广义的环境改变，可以通过“影响模型”来实现其对文化变革的推动。“影响模型”有四个关键要素：有效沟通、强化机制、能力培养和以身作则（见图8-2）。
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图8-2
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第一，有效沟通。如果不能进行有效的内外部沟通，就不可能推进企业文化变革，进而导致数字化转型的失败。这一点适用于所有企业，但就数字化转型而言，沟通的重要性被提到了一个新的高度。沟通不仅是指给员工发通知，还包括激励员工参与并投身于变革之中。只有对原有的传统价值观进行彻底改造，这样的有效沟通才有可能实现。有效沟通的结果，使员工们清楚地认识到：“我知道公司对我的期待是什么，我完全同意并认为这是有意义的。”
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在数字化时代，高效的新媒体为传统的沟通渠道提供了补充。让员工与管理层进行交流的全体员工大会、微信、Yammer、微博等取代了内部刊物或节日致辞。随着数字化的推进，信息发布的频率也在不断提高，信息不再是按计划的年度或季度发布，因为员工和外部相关各方都希望能够随时获得信息。与过去不同的是，良好的沟通在当今不再是单行道了。全体员工大会提供了员工和管理者进行沟通和讨论问题的机会，评论和回复可以发布在企业内部微信、Yammer，甚至是朋友圈或微博上。那些认为这一切不太合适的企业尚未真正进入数字世界，因为在数字世界，来自员工和外部人员的所有评论和批评都是触动改进的良机。
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第二，强化机制。将目标行为转化为标准，采用支持数字化和创新的结构，从最重要的流程和评估入手，直至各项激励机制和薪酬体系等等，确保公司内部所有的机制，包括架构、流程和系统，都在进一步强化企业文化的调整。
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