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蒙牛集团总裁兼执行董事
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卢敏放先生，48岁，于2016年9月委任为蒙牛集团总裁兼执行董事。
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卢先生此前任蒙牛乳业控股的雅士利集团总裁。
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在加入雅士利之前，卢先生曾担任达能早期生命营养品公司大中华区副总裁一职，已服务达能集团及多美滋婴儿食品有限公司超过10年。
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加入达能集团前，卢先生曾在强生（中国）有限公司任职达9年，并在美国通用电气（中国）公司服务近4年。
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卢先生在销售与市场领域拥有逾18年的经验，亦担任总经理或高层管理人员职务超过7年。具有丰富的快消品和乳业公司管理经验，对中国市场有充分理解和丰富知识。
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卢先生毕业于复旦大学，获得学士学位。
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从1到N：企业数字化生存指南 访谈二 亚洲银行的数字化再造：星展银行CEO访谈录(2)
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星展银行是亚洲领先的金融服务集团，总部位于新加坡，也是新加坡上市公司。致力成为“新亚洲首选银行”的星展银行在亚洲发展迅速，数字化战略则是达成目标的必要手段。星展已经做好准备，积极拥抱科技，重新设计客户旅程，同时弘扬企业内部的创新文化。近日，星展银行首席执行官Piyush Gupta接受了麦肯锡全球资深董事合伙人Joydeep Sengupta的专访，谈及他自2009年上任以来面对的机遇和挑战、未来银行业前景，以及如何应对来自平台公司的冲击。
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麦肯锡：是什么原因促使星展银行开展数字化转型？
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Piyush Gupta：通讯、交通和零售业出现的新业态充分反映了人们交流、出行和消费方式早已今非昔比。银行业当然不能孤芳自赏、独善其身。可以说，银行业是数字化潜力最大的行业，可惜至今业内还未出现颠覆性的变革。我觉得这和人们的心理反应有关系，一谈到钱大家的心态就有些变化了，还有来自监管层的压力也造成了一定阻碍。
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这两年资金都扎堆涌入金融科技公司，即便有这样那样的障碍，银行业也走到了一个临界点。传统银行都在绞尽脑汁思考到底要怎么去转型。在亚洲，尤其是在中国，这个难题尤为突出，阿里巴巴和腾讯这样的新公司冲劲十足，民生银行、平安银行和工商银行等传统银行奋力追赶。早在2013年星展的董事会就已经达成共识即星展甚至整个行业都必将走上数字化道路。说真的，假如当时稍微犹豫一下错过了率先开展数字化转型的机会，星展可能根本走不下去。
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麦肯锡：星展是否在数字化转型初期，就已经规划好了未来三到五年的发展？
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Piyush Gupta：并不完全是这样，但我们果断采用了一些大家都在做的新技术，比如云计算和大数据分析。举个例子，星展的信用卡业务数据分析已经做了25年，但现在，有on-us/off-us（发卡银行和收单银行不同或一致的时候，处理业务的数字化速记科技）以及在线数据，业务面一下子就开拓了。共享经济的特点就是生产者与消费者的角色互换和互替，星展也抓住了这个机会，不断思考如何与生态系统中的其他合作伙伴开展协作。
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但是银行业数字化转型最大的推手其实是智能手机的普及。客户不再去网点、不找ATM机甚至连电脑都不需要，而是直接从口袋中拿出手机就能办理银行业务。理论上来说，银行实体可以消失，银行业服务则完全渗透到了生活的方方面面。
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麦肯锡：您在多大程度上受到了新晋业者的启发呢？
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Piyush Gupta：最初走上这条道路的时候，我们将自己和新兴金融科技公司以及初创公司对比，得出了一个结论，那就是我们真的要完全数字化，而不仅仅是涂上数字化“唇膏”。比如，我们把“消除纸质”变成了公司的一个目标，而且我们决心不仅仅是在前端添加各种数字化App——这是比较容易做到的——我们还想要深入改造中后台。
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像优步这样的公司能够从零构想业务流程，做到了端对端的完全数字化——这正是星展的战略。我们的技术框架要能够以应用程序接口为基础，并且与其他应用甚至开放资源实现整合。当然，银行原来的旧程序已经用了30年甚至50年，要下这么大的决心改革绝非易事。
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星展做的第二件事是让员工自己体验并嵌入客户旅程。我个人觉得这远比数字化本身还要重要，因为这不仅仅是自动化这么简单。拿酒店行业打个比方，自动化改造已经进行了20多年，大部分酒店都具备了SAP、Oracle等系统，但是爱彼迎的出现完全颠覆了人们搜索住宿的客户旅程。这种思维很大程度改变了星展的产品内容和服务方式。
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星展做的第三件事，可能也是最难的一件事，就是改造企业文化。现在我们的对手在车库诞生，他们敢想敢做，反应迅速，企业活力和驱动力都很独特。如果大型传统企业没有类似的企业文化，就不具备任何竞争力。星展一直都在思考：怎么建立一个两万名员工的初创企业？
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麦肯锡：您为企业文化改革做了哪些工作？
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Piyush Gupta：我的老东家曾经尝试建立一个独立的研发机构，投了几十亿美元，花了多年的精力，但几乎没什么研究成果，最后只好叫停。在我看来，最大的问题是员工缺乏主人翁意识，都是事不关己高高挂起，随随便便对公司评头论足，这样肯定不利于公司发展。员工态度消极是公司的根本性问题，把研发机构剥离出来也于事无补。虽然这次改制提高了公司利润率，但最根本的损益表和资产负债表问题却仍未解决。这一段经历告诉我，想要彻底打赢一场持久的改革攻坚战，必须正本清源。
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说起来容易做起来难。星展在开始转型后的三到四年里一直保持着良好的势头和干劲。可以说，我们的业务核心正处于百花齐放的状态，从审计、合规、后台、呼叫中心到销售团队，每个人都在重新构思客户旅程，完善业务流程，促进数字化转型。通过全方位转型，星展做到了全员调动。
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