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星展做的第三件事，可能也是最难的一件事，就是改造企业文化。现在我们的对手在车库诞生，他们敢想敢做，反应迅速，企业活力和驱动力都很独特。如果大型传统企业没有类似的企业文化，就不具备任何竞争力。星展一直都在思考：怎么建立一个两万名员工的初创企业？
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麦肯锡：您为企业文化改革做了哪些工作？
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Piyush Gupta：我的老东家曾经尝试建立一个独立的研发机构，投了几十亿美元，花了多年的精力，但几乎没什么研究成果，最后只好叫停。在我看来，最大的问题是员工缺乏主人翁意识，都是事不关己高高挂起，随随便便对公司评头论足，这样肯定不利于公司发展。员工态度消极是公司的根本性问题，把研发机构剥离出来也于事无补。虽然这次改制提高了公司利润率，但最根本的损益表和资产负债表问题却仍未解决。这一段经历告诉我，想要彻底打赢一场持久的改革攻坚战，必须正本清源。
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说起来容易做起来难。星展在开始转型后的三到四年里一直保持着良好的势头和干劲。可以说，我们的业务核心正处于百花齐放的状态，从审计、合规、后台、呼叫中心到销售团队，每个人都在重新构思客户旅程，完善业务流程，促进数字化转型。通过全方位转型，星展做到了全员调动。
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我们一开始只投入了两个12～15人的核心团队，现在我已经把它们合并起来了。这两支团队分别聚焦客户体验和创新，目标都是催化银行的创新氛围——通过员工培训、激励和具体落实计划等举措，激发银行内部对于“我们可以对客户进程做些什么”这个问题的思考。现在看来，当时把客户体验和创新作为抓手是非常明智的。如果给予员工更多的自由去尝试新想法，明确告诉他们“有利于客户体验的努力都值得尝试”，那么员工就能放开思维，探索更多可能。
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麦肯锡：您建立了什么机制开拓员工思路？
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Piyush Gupta：星展当时最重视的是提高全公司的技术素养。在尝试了几个月后，学习小组反馈说正常授课模式效果不佳。不过他们很有想法，建议公司举办一系列创客活动，每支参赛队伍都由七八名星展员工和几名初创公司员工组成。大约二十支队伍参加了为期五天的比赛，其中一天用来学习人性化设计的技术和技能，剩下的三天左右时间要求团队借助初创公司的套件，共同编码设计应用软件。星展作为主办方提供床垫、乒乓球桌和无限量啤酒，每支队伍必须要在72小时内推出一款应用软件。
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所有队伍在比赛最后一天向评审团汇报应用成果。大多数设计的软件都颇有创意，但是比赛的真正意义在于，通过这样的体验，员工可以充分认识到自己的潜力，发现自己真的有能力创造出一款应用。第一届比赛的参赛选手都是二十多岁的年轻人，到第三届时，公司已经吸纳了一部分四五十岁、甚至有些不大会用科技的员工。
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比赛能够重新激发员工自信和自我肯定，让他们意识到自己潜力无限，能够创造实实在在的价值。星展认为，公司转型成功与否要看员工有没有得到足够的机会。如果公司非常重视为员工创造机会，那么企业文化转型就算开了个好头。2015年，星展每一位员工的KPI之一就是要完成一项自己的尝试，全公司一共做成了1 000个新尝试，大部分高管也参与了进来。
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我的直系下属大约有300人，今年他们的KPI里有一项“重新构思一段员工进程或客户进程”。同时星展还重新设计了很多银行网点，专门请了几个人类学家作为人性化设计实验室的顾问。银行大部分区域都从格子间改造为开放空间。员工可以随意起身、开个“敏捷会议”、在墙上贴便利贴，几个人凑一块儿就能开个简单的晨会。
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《欧洲货币》杂志授予了星展“最佳数字银行”荣誉。有趣的是，这个决定并非因为星展优秀专业的数字银行应用，而是因为星展做到了全公司范围的数字化。2017年，星展的呼叫中心人数从700减少至不到500人，但是我们的服务量却远超以往，通过数据分析和应用商店里的一系列工具，呼叫中心通过全新的处理方式对来电进行自动化和数字化处理。我们的ATM机在过去的利用率为98%，这听起来不错，但这么多ATM机数量和每天数千笔的交易对银行是很大的负担。ATM团队和外部数据专家合作设计了一种新算法，搭建了带有预防性维护和现金循环的新模式。2016年，星展的ATM故障停机时间几乎可以忽略不计，开支减少了近两千万美元。这并非上级下达的指令，而是ATM团队自己想的办法。
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麦肯锡：在改造内部核心的同时，星展也在不同市场建立了新的数字银行。和我们说说是怎么产生这个想法的吧？
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Piyush Gupta：总体而言，星展所做的90%的数字化工作都围绕核心业务的转型。但是，自从有了移动银行之后，我们专门成立了一支独立的业务团队开发移动端应用。星展在中国、印度、印度尼西亚等多个人口庞大的国家都开展了零售银行业务，但却难以与当地银行大规模的实体网点竞争。许多外资零售银行都选择退出也是因为这个原因。而在星展看来，要想在不大规模投入实体网点的前提下批量获客，只有建立数字化分销。阿里巴巴的货币市场基金余额宝仅用了7个月就成功聚拢1 000亿美元资金，堪称经典案例。另外像荷兰ING Direct直销银行在德国和澳大利亚也取得了不俗的成绩。
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同时，星展在新加坡和香港这样市场占有率较高的核心市场也要采取适当防御措施。正如星展强势开拓印度和中国市场一样，新兴竞争者带着他们的数字化解决方案进军星展的主要市场时也造成了不小影响。
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所以，星展需要通过这支独立的团队打造纯粹的移动银行，完全做到无纸化和零网点。最初的试点定在了印度，根据执行效果选择进一步推广。从试点到现在9个月，共有逾80万新用户注册了星展移动银行，成绩不俗。星展认为成功的关键是采用了人工智能数字化身份识别技术，通过该技术，银行只要一个智能机器人就能处理所有用户咨询，大幅缩减了呼叫中心的规模。移动银行不发行支票或者支票本。除了可以在线上完成支付，还能进行借贷，完全实现无纸化。客户体验得以极大改善。根据测算，移动银行所需的人力仅为传统银行的10%，目前我们在25%的水平，希望可以再用一年或者一年半的时间完成10%的目标。
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麦肯锡：您是如何说服董事会和高层与您统一战线的？
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Piyush Gupta：这个问题很关键，多数CEO需要平衡短期成效和长期投资，短期经济效益可能会受到影响。星展董事会爽快地接受了这一方案，部分原因是2012年星展的一个收购计划失败，让董事会意识到收购不是想买就能买的。2014年，董事会签署规划，向数字化转型增拨2亿美元，并明确指示要“大干一场”，为将来打下成功的基础。
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高层很快也表示支持。随后公司各方花了很多时间在银行发展方向和相应举措方面达成共识，明确了银行的发展目标：星展的使命、愿景以及如何产生影响。最后确定的发展目标有些非主流，叫作打造“愉悦的银行”。实现目标的关键一步就是迅速利用技术，开展数字化转型。有的研究报告提到，74%的银行客户宁可去看牙医也不愿去银行。因此，如果有谁能把银行体验变得更加愉悦，那真是做了件大好事。
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麦肯锡：那您如何判断是否成功呢？
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Piyush Gupta：首先，星展的主营业务收入大幅提高。全新设计的客户体验提高了用户黏性，加大了客户对星展业务的使用范围和程度。用户要的是买房买车，而不是房贷车贷。顺着这个思路，星展把房贷和车贷业务嵌入到买房买车的过程场景中，获得了更多业务，提升客户体验的重要性可见一斑。
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其次，数字化的完全实现允许公司开发全新产品。比如几年前星展在亚洲推出了一套3秒转账的产品，跨境汇款量增加了五六倍，创造了7 500万美元的收入提升。此外，2015—2016年两年星展在国内市场的银行保险市场份额由17%翻番至35%，主要归功于银保服务体验和流程的重新设计。另外，通过智能使用数据，星展的风险管控能力大幅提高，还创造了差异化的创收机遇。
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我在讲到呼叫中心的时候，谈到了生产效率。随着数字化和无纸化的推进，星展计划两年内减少一半的网点柜员，改变客户取现的习惯。现在星展核心业务的成本收入比为45%，五年内这个比例要有质的提升。另外纯粹移动银行业务的成本收入比要控制在30%。
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当然也有一些领域增收减支的成效并不明显，需要更长时间才能显现。针对这个情况星展提出了ATE衡量方法。A代表获客（Acquisition），衡量有多少比例的新客是完全通过无纸化或数字化方式在线上获得的。T代表交易（Trade），可以理解为直通式交易处理，计算无需人工参与的交易比例。E代表参与（Engagement），这项指标最难衡量。一开始星展计划测算数字化增加了多少客户使用星展的时间、关注度和钱包份额。目前主要通过同一客户在数字化前后购买的产品数量差来衡量参与情况。
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麦肯锡：您对星展将来的发展有什么担忧吗？
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Piyush Gupta：在中国甚至整个亚洲，所谓的平台公司得到监管部门支持，发展迅猛，迅速入侵金融服务领域。这些平台公司不仅是主打科技文化的科技公司，还拥有规模10亿的庞大客户群，获客成本很低，且提供融资、放款、转账等几乎所有传统银行的服务。我认为大部分金融科技公司的获客成本很高，最终会选择和传统银行联手，但是平台公司就大不一样了。
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