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可以说，第一步我们完成了物业与人的数据记录，建立了记录的能力，第二步我们实现了物与人的连接，建立了连接的能力。这两项能力确保我们现在可以通过开放、共生的生态系统去寻求与更多企业的数字化合作。
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麦肯锡：这些给客户带来了什么？
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朱保全：这个问题必须回到物业服务的本质上来回答。做好物的打理，帮助业主资产保值增值，让业主体验到物业服务的美好，这应该是物业服务企业的本质。数字技术可以帮助我们更好地通过专业管理来做好不动产的养护和设施设备的维护，以及不断优化客户体验。
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两年前我们开发了业主端App“住这儿”，目的是为业主提供更有温度的物业服务。比如说，“住这儿”的“访客系统”功能可生成二维码，业主将其发送至访客手机，访客凭此进入，一举终结了保安的“哲学三问”：你是谁，从哪里来，到哪里去，且大大减少了社区出入口身份查验引发的纠纷。“随手拍”功能，当业主发现路灯有问题，可以拍照上传报事，系统对小区现场员工推送工单，员工在手机端“抢单”，按照系统的作业标准修理好之后，拍照以有图有真相的形式告知业主。这些给业主带来很好的体验。2017年，万科物业业主报事线上化已超8成。我很欣慰的是，业主并不是只在报修时找我们，而是把我们当成了管家。我们评选出了2017年万科业主十大奇葩报事，比如3月00:19深圳业主报事“老公喝醉酒在车里睡着了，请帮我一起扛回去。”6月07:48北京业主报事“老婆和孩子都睡过头了，小孩上学要迟到了，麻烦帮我叫一下。”你可以发现，数字化工具使得业主对我们从“弱需求”向“强需求”转化了。
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现在，我们对物业＋互联网有了新的认识，说到底无非就是两个二维码，一个告诉大家物业费都花哪了，一个告诉大家物业费以外的公共收入有哪些。现在万科业主可以通过“住这儿”扫描电梯里的二维码了解到这些信息。收支账算清，向业主公开、透明，这才真正做到以客户为中心。
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麦肯锡：你认为数字化转型应该具备怎样的前提条件？
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朱保全：组织的变革。简单说，就是从传统的线框式管理变成了合伙人制管理，抽掉中间层级，把组织扁平化。目前，在住宅物业服务物业板块，公司总部业务设置了一个住宅项目运营中心，分布在67个管理中心，每个管理中心由5至7名一线合伙人（来自过去的项目经理，但功能不同）组成。现在管理中心的人均服务面积达到55万平方米，两年前为26万平方米。管理效率提升显著。
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物业行业长期以来依靠的是现场“人盯人、人管人”的多级监督来管理小区，但是一来这种模式下只要任何一个监督层级失效，就会导致小区的管理走样。二来随着规模扩大，优质的项目经理数量不一定同步跟得上。因此，我们把项目经理从小区中抽离出来，以一线合伙人的形式组成管理中心，实现一个管理中心管理多个项目。这样做的好处是减少了中间的监控成本和相应的管理成本。之所以能实现这样的变革，关键是基于此前花了几年时间铺设好的数字化管理系统，把项目、岗位、员工、设备都搬到了网上，连接了起来，每位合伙人可以通过系统对现场进行管理。
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麦肯锡：回顾这几年的数字化转型，你觉得最大的挑战和阻力是什么？
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朱保全：根本冲突是数字化转型属于敏捷开发，需要小步快跑、试错迭代，与传统服务企业不容有错和物业行业强考核不配套。新东西上线一定是不稳定的Beta版，但物业公司是要考核工单完成率的，两者之间就有冲突。
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另外，职能部门传统管理思路跟不上业务创新的需求。我举个真实的例子，我们招的IT员工入职时要求按掌纹，人家原以为我们是一家高科技公司，这才发现还残留着传统企业的做法，虽然我们是万科总部里最早做IT的事业部。不过整体情况是向好的，现在万科物业的数据与信息中心中心做IT创新的产品经理有300名左右，每年我们从营业收入中拿出1.5%用于研发创新。
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朱保全
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万科集团高级副总裁兼物业事业部首席执行官
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18年万科一线及总部经历，拥有丰富的地产、物业实践经验，正带领万科集团的存量资产业务转型。
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万科物业成立于1990年，业务范围涵盖住宅物业服务、商写物业服务、开发商服务、基于资产的服务、基于楼宇的服务和基于客户移动互联网终端的服务等六大板块。
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万科物业始终坚持“安心、参与、信任、共生”的核心价值观，致力于让更多用户体验物业服务之美好。万科物业服务的资产价格已经超过6万亿元人民币，持续领跑行业。
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(1) 本访谈由Udo Kopka, Daniel Zipser和许达仁完成，感谢编辑Lois Bennett和项目经理周嘉对本访谈的贡献。
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(2) 感谢Joydeep Sengupta对本访谈的贡献。
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(3) 感谢滕樱君和林琳对本访谈的贡献。
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