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唐尼认为，在组织内部进行创新的最大动力来源于执行“边缘任务”：即为那些与机构最为接近的消费者提供服务。在美国国防情报局的边缘任务中，有一队人负责为高级政策制定者提供情报。每天，服务人员充当着战斗角色，以解决危机与冲突的速度来解决各种问题。但没有支撑的模型，这些解决方案便不会有进展，也无法演变成企业的最佳实践。为适应消费者不断变化的需求，回应那些频繁出现的千变万化的风险，执行美国国家情报局边缘任务的那些人对即将出现的一些破坏性趋势（如社会化媒体对传统情报活动的影响）有着良好的感知能力，似乎长有最敏感的“触须”。
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在边缘环境中（即群体所在之处）出现的解决方案以及实践常常被组织的中心决策层所忽略，只有在近期遇到问题时才能想到。负责调查的人员和部门都开始相信，他们已垄断了进行创新的市场。为证明这一点，唐尼成立了一个小型内部创新基金，并设计了相关创新流程，用以发掘和支持由最可能付诸行动的群体提出的理念和方法。唐尼在大型政府机构中设计出的此种流程让我想起了一个规模极小的机构Quirky所制订的流程。通过描述、演变以及一些必要的财政支持，原始的想法和创意将转变成实践，进而应用到更广阔的空间，形成一定的影响。该平台为此提供了一个很好的正式路径。这其中一个重要的特点就是“人群细化”（crowd refinement），而这个特点吸引着那些热衷于对出现的想法进行分类和不断完善的群体。由于这个平台十分公开（在机构内部也是如此），人群细化的流程实现了几个重要功能，阻止了大型机构中反对变化的群体采取行动。
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◎首先，该流程将出现项目冲突或重复解决问题的可能性降到了最低。
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◎其次，将这些创意发起人联结成一个整体，从而可以找到各种方法去实施他们所建议的解决方案。
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◎最后，发起了支持首创精神的草根运动。
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从理论上来讲，人群细化的流程会被执行，参与者会基于一个好的想法采取行动而无须得到管理层的支持。但此流程有一个内置的“安全阀”：若是一个想法十分重要，已非一个简单的自下而上的流程能促使其实现，而是需要企业间进行更多的协作或承诺，那么代表公司决策层的高级执行官就会对该想法进行审阅，进行一次全公司范围的投票。这类想法多是会引发实质性重大改变的想法，这也保证了高层对改革的认可已记录在案。
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由于工作人员的创新热情得到了释放，美国国家情报局的平台验证的胜利时刻很快到来了。一个小小的创意为美国国家发展政策所带来的改变，使得年轻军人家庭计划得以围绕机构需求展开，这在很大程度上提升了这些家庭的生活质量。据唐尼描述，还有一种“别具一格”的解决方案，有可能会在今后解决国家安全问题上发挥重大作用。有些产生巨大影响的创意并不是最近才出现的。员工就曾建议过采用之前那些被证明有价值的生产模式。一旦某些想法被证明可行，就能很快被人们应用并发挥作用，产生巨大影响且无任何风险。这种自下而上的流程在美国国防部很快就取得了成效，也为唐尼将在组织外部取得成功的模型引入组织内部提供了动力。
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在第3章，我们利用开放数据测试了第一个实验：彼得·科比特和维韦克·孔德劳开发的应用风靡全球。美国军方在2010年早期也开始尝试开发应用。曾任美军首席信息官的杰夫·索伦森（Jeff Sorenson）中将谈道：“我们希望在军队这个社区之中建立一种协作的氛围，鼓励那些更智能、更先进、更迅捷的技术解决方案来满足操作的需求。”不过，他们并不愿将数据目录对整个世界开放，只有军人和文职人员才有资格参与竞争。在有大量雇主的情况下，此项内部政策绝对是一种能够吸引很多人参与平台构建的稳妥方案，也必定不会只吸引来那些思想陈旧的所谓内行专家，且将证明开放带来的切实利益要大于所担心的损失的利益。仅75天之后，美国军方就已有了53个应用。当时，美国政府的软件采购周期是24个月。随着军方应用的普及，便不再需要安全检查和审核了，这真的是敏捷开发、快速部署。
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军队对此方式的实践已经奏效。仅一年之后的2011年，美国军方将此挑战公之于众，期望能够“俘获”科技行业以及独立开发者。2012年，伴随着应用市场的形成，进一步开放数据的渐进式进程还在推进。美国军方首席信息官苏珊·劳伦斯（Susan Lawrence）中将把市场描述成“为军方输送应用以节省开发时间的一个中心。建立和运行新的提交审批流程最终使军方人员、组织以及第三方开发人员得以为全军上下提供应用，但这只是第一步。”现在，军方不止有一个应用门户，还有关于基础训练、统一指导、号角信号、营救直升机协议和紧急导航系统等多方面的相关应用。
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英国制药公司葛兰素史克（GlaxoSmithKline）提供了一个以小型“边缘事件”发挥主导作用而不影响其整个组织机构的典型例子。作为一家大型医药公司，其对开放式创新的尝试非常务实，也极具革命性。该公司在此类合作中秉持的基本理念非常清晰，这无疑平息了内部那些反对这种新型开放式管理的声音。他们的目标是：“鼓励在发展中国家进行医疗方面的创新，在这些国家与在发达国家能收获的潜在商业回报不尽相同，我们转变了对知识产权的思考方式，也转变了与他人合作的方式。”葛兰素史克致力于登革热、狂犬病、查加斯病、疟疾和肺结核等这些被忽视的热带疾病的根治，他开放了自己的一些数据、专利以及实验室中的专有技术，并出资与其他研发机构展开合作，希望能够通过合作，“形成有关这些被忽视的疾病的大量相关病理知识”，取得长远进步。该公司还借鉴了FOSS运动的方法：“访问数据的一个先决条件就是研发人员将其研究结果公开，并鼓励该疾病（疟疾）的科研社区随后进行协作性研发。”
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公开问题汇聚智慧
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Citymart是一家与诸多城市展开协作以促进城市创新、培养其创业能力的公司，该公司CEO、创始人萨查·哈兹尔迈耶（Sascha Haselmayer）讲述了一个有关明尼苏达州圣保罗市和瑞典首都斯德哥尔摩市的故事，这两座城市处理事情的新旧方式形成了鲜明对比。它们都想在救助盲人方面有所作为。圣保罗市出台了一份有关一项新技术应用的征求建议书。该市的十字路口都设立了装有一个大按钮的柱子，盲人按下按钮便可得知该路口的名称。那么这项系统花了多少钱呢？总共450万美元。正如哈兹尔迈耶所指出的，盲人在城市中迷路的事件很少发生。不过，该市的盲人社区还是授予了市长白手杖奖，表彰他对于易忽视群体的关注。
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而斯德哥尔摩市处理该问题的方式却不尽相同。他们没有要求将解决方案以征求建议书的形式展现出来，而是表达了想要解决该问题的愿望：“我们希望可以让生活在这座城市中的盲人群体更为独立，你们有什么好的解决方案吗？”市民们积极响应，与政府合作，甚至盲人也参与设计，整合多项技术后建立了一套被称作“电子能手”（e-Adept）的系统。我去斯德哥尔摩时还碰巧亲身体验了一下。无论从文化层面、地理层面，还是语言层面来讲，来到瑞典，我都是一个“盲人”，因为我不会讲瑞典语，也不了解这座城市的地理和交通系统。在自己的智能手机上使用该程序，可以输入我的始发地和目的地。该程序能让我在城市中穿梭，指引我在该走人行横道时走人行横道（不像自己平时那样随心所欲地乱穿马路），带我通过行人通道坐上地铁，到站下车。该城市的一名盲人在评价“电子能手”时说：“它消除了我90%的不便。”该系统的成本也是450万美元。“电子能手”之所以能相对耗费较少又取得如此成效，是因为它充分利用了人们的现有设备及其内在潜能和已有的地图软件。
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这两座城市之间的比较说明，若是城市或是公司想要解决一个问题，把问题公布出去征求意见要比找到具体明确的解决方案效果好很多，尤其是在机构对出现问题的领域专业知识不足的情况下。政府采购机构做了一项调查，发现68%的征求建议书和合同都是来自于对问题解决方案的口头探讨。与巴塞罗那市展开密切合作的电商Citymart希望可以纠正这一偏见。巴塞罗那多年以来一直致力于将自己打造成一座能吸引企业家来投资的城市。哈兹尔迈耶清楚地意识到，一座城市若想吸引到企业家，“那么他们就应优先考虑投资那些自己解决问题的公司”。
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这种想法与美国白宫副首席技术官尼克·西奈（Nick Sinai）的想法不谋而合，他讲述了美国政府鼓励人们使用开放数据的一系列措施。第3章讨论的Data.gov就是一个供人们参与的平台，我非常赞同西奈的最后一个观点：“从改造卫生保健体制到处理气候变化问题，总统整合了国家的各种资产。”另外，总统先生特别注重优先解决他想解决的问题。西奈接着讲道：“在解决这些问题的过程中，我们应当通过多种类似于大挑战、大众外包、激励奖、公众科学之类的开放创新机制来鼓励公众积极参与。我们发现，开放数据与开放创新机制的组合会产生一些意想不到的方案，促进私人领域经济的增长。真正让人感到兴奋的是，在政府开放数据的帮助下，私人领域用各种方法创造出了很多有创意的事物。”美国白宫在全国范围内所做的事情与巴塞罗那在市内所做的是类似的。
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几年内，巴塞罗那总共发起了12项挑战。编程马拉松[4]（hackathon）和挑战一样都是有利于激发创意的。其资助的城市或公司所取得的成就留下了许多令人印象深刻的数据：吸引了多少人参与，生成了多少创意，创造出多少好的应用，节省了多少时间。民主应用其实就是很好的一例。但创意及其原型的产生过程与由商业模型产生一个长期稳健地占有市场的产品或服务的过程不尽相同。这两者间的差距困扰了我很长时间。Citymart和巴塞罗那对于“好创意与可信赖的服务间的差距”进行了更为细致的研究，分析了城市的采购流程，同时对1000家创业公司做了调查研究，得出了两个重要结论，这对城市今后的发展具有一定的指导意义。
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◎首先，该城市将人们在挑战中产生的想法进行落实的代价是高昂的（无论是时间还是金钱）。
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◎其次，创新的想法往往源于那些渴望成功、业务专一并将其年度预算的42%投入到潜在城市用户的小型公司。
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巴塞罗那的创新解决方案是建立一个综合开放式问题并承诺有财政保障落实最佳想法的挑战平台。该市作出如此郑重的承诺，具有里程碑式的意义，这样一来，那些落选最佳创意的理念也不会给城市造成任何负担。但是，这也就意味着成功的创意就要被付诸实施。据哈兹尔迈耶所说：“挑战与实施的结合形式可以说是该市真正致力于解决问题的表现。他们需求的是最有可能找出解决方案的合作伙伴。小型创业公司是最合适的，这是因其专注于单一的专业领域，而大公司的业务拓展则过于宽泛。”为召开2014年巴塞罗那公开挑战赛，市政府投入了100万欧元的资金（不过相较于该市的规模，只是杯水车薪而已），找了6个部门来优化挑战题目。这6个问题包括了路面检测的自动化、减少自行车偷盗行为、检测行人交通流、创建减少社交孤立的支持系统、利用科技应用刺激当地经济发展，以及开发将博物馆藏品档案电子化的工具。通常，征求建议书的篇幅都长达150页，这6个问题所占的篇幅则只有33页，每个问题不到6页。
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巴塞罗那不仅通过相应的政府采购部门公开发起挑战，还用到了该市的公共关系交流传播网络，在公共交通工具如公交和地铁上张贴广告。他们收到了5.5万条在线挑战评论（2.5万条来自本市，3万条来自世界各地），还收到了来自20个国家的130份提交上来的文件。哈兹尔迈耶说：“通过将预算与问题说明联系在一起，市民离问题的距离更近了一步。”事实上，仅仅为回应这些挑战，市内就出现了很多新企业。巴塞罗那的公开挑战赛的影响还在持续，但已确定至少会产生6个打破常规的企业来提供该市需要的，且在价格方面具有竞争力的解决方案。
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美国纽约市市长迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）的基金会也举办了一场市长挑战赛（另一个参与平台），公平且开放，邀请世界各地的城市都来参与，冠军能赢得500万欧元，还设有4个奖金为100万欧元的亚军。布隆伯格本人就是一个致力于提升城市生活质量并能发挥一定作用的人。全世界有150座城市参加了这次挑战，其中就有巴塞罗那。巴塞罗那带来的参赛作品是数字社区“信任网络”（trust network）——一个为高危老年居民开发的网络，是该市举办的公开挑战赛征得的一个创意（该挑战赛的奖金要少很多，只有18万欧元）。2014年9月，市长挑战赛委员会宣布了获奖名单：巴塞罗那获得冠军！
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不必说，巴塞罗那的获胜方案采用的就是人人共享模式。和很多国家一样，西班牙也面临着人口老龄化问题。巴塞罗那1/5的居民超过65岁（到2040年，该数据会变为1/4），这将导致社交孤立人群的激增。该市的获奖解决方案会为个体、家庭、朋友、邻居、社会工作者和志愿者等打造一个新型的信任网络平台。该平台将会组织和推动一些关爱活动，让每个人都能更为便捷地参与到这一活动当中。
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面对改变，用拥抱代替抗拒
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当群体尝试着进入机构组织的腹地时，机构既可以选择去利用这个机会，也可以选择拒之于千里之外。以下是两个抵制人人参与而未能获得满意结果的例子。