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图 0-4 产品五层外延
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最基本的是核心利益，即顾客购买的基本利益。如我每天上新浪网获取资讯。第二层是基础产品，即产品的基本形式。新浪提供国内、国际、财经、体育新闻等。第三层是期望产品，即消费者期望或默认的一组属性。如阅读新浪新闻时，我期望它及时、准确、客观。在中国，竞争主要在该层。第四层是延伸产品，配备了附加产品和服务。如新浪提供新闻深度分析、读者评论、海外视角，还可用手机、iPad来看。在美国，竞争主要在该层。第五层是潜在产品，代表了产品未来的可扩展空间。如可否在飞机上看新浪，可否只看我感兴趣的定制新闻。
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六元扩散障碍：学者麦克格鲁观察到，1953年，一只短尾猴在吃一个沾满泥土的甜薯前用溪水冲洗了一下，结果这一创新迅速被其他猴子模仿，不出十年成为周边猴群的行为标准，30年后更是全面扩散。为什么有的产品一夜红透半边天，而有的却需要相当长的时间才能被接受。
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罗格斯在《创新扩散》及其后续著作中，总结了影响创新产品扩散的六大特征，下面以消费者对PC的接受为例。
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一是创新的相对优越性，即新产品优于现行产品的程度。当年使得PC被大量接受是因为出现了第一个杀手级产品VisiCalc试算表，帮助公司和家庭做财报税报。
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二是与消费者的行为模式和社会规范间的相容性，即新产品与社会中的个人价值和经验相吻合的程度。早期中高端家庭购买PC，是身份与地位的象征。
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三是创新的复杂性，即了解和使用新产品的相对困难程度，这是决定性因素。早期DOS时代，电脑普及缓慢，1990年微软视窗V3.1上线，引爆流行。
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四是可测试性，即新产品被消费者测试和检验的难易程度。早年PC价格昂贵，美国采用了租赁、分期付款与全款购买相结合的推广方式。
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五是可观察性，即新产品的使用结果被观察、被评价、向他人转述的难易程度。PC客户的中高端成功人士对他人具有示范作用。
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六是创新采用过程中的外部条件或社会条件的多样性，如采用决策是由个人、集体或中央权威做出，获取产品信息的渠道是通过大众媒体还是口口相传，潜在消费者所处的社会系统的本质、规范和相互关联程度，创新者广告促销的投入程度等。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253354]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第1章 道——哲学层 三大定律
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253355]
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第一定律：起点与终点——创新创造始于价值创造，终于熵增衰亡，尽管可以通过自组织延缓
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“创新创造伟大产品，其他一切都是第二位的。”乔布斯说，“当然能赚钱很棒，那样才能持续创造，但我们的动力是来自创造产品，而非利润。如果本末倒置将赚钱当做目标，尽管只是个微妙差别，但结果却影响公司的每件事：你聘用谁、提拔谁、会上讨论什么……从苹果聘用销售出身的约翰·斯卡利做CEO而几乎陷入破产的历史就能看出，IBM、微软为什么会衰落，在它们通过创新创造成为某个领域的领导者之后就开始重视销售人员。因为他们是改写利润的人，而创新的人就不再那么重要，最后销售成了公司管理者，如将IBM带入1992年破产边缘的约翰·埃克斯、微软现任CEO史蒂夫·鲍尔默等。我认为只要像鲍尔默们这些对产品一无所知的人掌舵，微软就不会有起色。”
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传统上我们认为企业存在的目的是赚钱，或曰以产品为载体使股东利益最大化，这个说法跟说人生的目的是吃饭同理。管理学家德鲁克认为，赢利不是企业的目的，只是企业经营的结果。企业的唯一目的是创造客户，客户决定了企业是什么，决定了企业生产什么，决定了企业绩效的好坏。由于顾客的需求总是潜在难测，企业需要以产品为载体去激发顾客需求；又由于顾客的需求随时空而变，所以企业必须不断创新创造产品。
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结论：创新创造之道就是以产品为载体为客户创造价值，是谓价值立道。
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我进微软总部工作的第一天是新员工就职仪式，一般会安排一个副总讲话，那天不知为何比尔·盖茨来了，看到我们十几个人，他就和我们闲聊，聊起自己当年创建微软、“让电脑占据每台桌面”的梦想，聊起了现今的竞争格局与挑战，聊起了他眼中的未来愿景，其间我们互动问答，结束前他激励我们，聚焦生命的全部力量去创新创造伟大产品，推动人类进步，让短暂的人生充满激情。我90年代中赴美留学时就带了两本书上路，一本是自己最喜欢的《唐诗宋词元曲300首合订本》，一本就是盖茨的《未来之路》。真的和一代伟人面对面，令我激动不已，他的最后激励更是不敢或忘。
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其实伟人们都是如此，如乔布斯的“活着就是为了改变世界”，如惠普创始人戴维·帕卡德关于为什么要办公司，“一批人走到一起以公司的形式存在，以便能集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，为社会做点贡献。留意周围会发现一些人只对赢利感兴趣，但对大多数人来说，潜藏其后的实际动力是做事情的欲望，是要做有价值事情的欲望。因此，惠普存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。”
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253356]
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生命周期的本质是熵增及对抗熵增
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日本管理学家大前研一预言，“如果中国只有一家全球化企业，那一定是华为。”2011年，网上出现《你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》：无比厚重的部门墙；肛泰式管控体系；不尊重员工的以自我为中心；“视上为爹”的官僚主义；令人作呕的马屁文化；权利和责任割裂的业务设计；集权而低效的组织设计；挂在墙上的核心价值观；言必称马列的教条主义；夜郎自大的阿Q精神。
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一般企业的变迁路径如下：初创伊始，一张白纸可以画出最美的图案，企业抓住机遇创造出竞争优势后做强做大，规模渐长，卓越隐现，然而自满自大、官僚主义、宗派猜忌、竞争近视、竞争力路径依赖等癌变般地在企业肌体中蔓延。
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从时空角度考察一个组织。