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这个MOT一般发生在下降期，企业由盈转亏，由盛转衰，由上升曲线转下降通道，特别是大厦将倾、濒临破产之时，因为变革、创新的最大阻力是组织内部的固有观念和既得利益势力，以郭士纳拯救IBM为例。
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【案例】“如果大象能够跳舞，那蚂蚁就必须离开舞台”
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时间危局：199l～1993年，IBM连续三年亏损150多亿美元，董事会急聘新老大，时媒体称之为“美国最艰巨的工作之一”，1993年4月郭士纳接盘。
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其实危就是机，个人、企业、国家皆然。以百年美国为例：1929年大萧条过后从低端向高端制造转型；两次大战危机过后从军工向民用转型并全球扩张；1973年石油危机后从制造业向服务业转型并搭上PC及互联网革命而开启信息化；2000～2002年互联网泡沫破灭后开启金融及衍生品创新；2007～2008年全球金融海啸之后做开创新兴行业如新能源等的尝试。
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有准备的人：CEO最好的知识结构是先工程后商业，最好的经验结构是先水平后垂直。郭士纳是达特茅斯学院工程学士和哈佛商学院MBA，在咨询公司麦肯锡13年水平历练+运通副总及最大的食品烟草公司纳贝斯科CEO的垂直历练。
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另外，在重大关头掌控大局、力挽狂澜之人必须有钢铁般的意志和特立独行的个性。如商鞅，刻薄、少恩、绝情，一竿子到底绝不回头，他斥重臣甘龙杜挚，在太子老师公子虔脸上刺字、割重臣公孙贾鼻子、训斥太子，斩首以祝欢为代表的700多个反对变法的贵族。
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企业日常类的工作一般雇用人缘型人才，然而，人缘再好能达到的高度也是有限的，面临变革创新非常之时，须用个性鲜明非常之人，尽管这些人的人缘大都有问题。
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当然，郭士纳有一个重大缺陷令人无法释怀，他不懂IT技术，没有在IT行业的从业经验，换言之，IBM的生死大权交给了一个外行。
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空间变局：郭士纳就职开场白，“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道……但是我学习的速度很快，而且我有勇气采取严厉措施。”
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先人后事第一：郭士纳虽未清洗大多数高管，但杀鸡儆猴，把其在IBM工作了30多年的兄长迪克，一个广结人缘的高管，当然也是保守势力的代表给开掉，并通过自己的行动和强硬言论去扭转人们的思维定式。
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结构组合第二：郭氏名句“如果高管没有决心拿出起码五年时间来进行改革，那么结构重组很难成功，因为难的不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。”我总括郭氏组合为三：一是竖旗立威，客户第一：市场和客户是我们一切行为的原动力，同时为支撑此旗而力保公司不拆；二是短期止血，裁员节支、降价促销、资产贱卖等回笼现金；三是转身重塑，将IBM从硬件公司转型为服务与软件主导的技术集成商。
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运营组合第三：郭氏名句“动作要快，不要怕犯错误，即便犯错误也是因为我们动作太快。”我写两个如何将客户第一的理念快速落地，可窥斑知豹。
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郭士纳上任仅几周就在弗吉尼亚州香蒂丽度假胜地，邀请IBM最大的200家客户的CIO参会，会上虚心向客户请教两个问题：“我们做对了哪些、我们做错了什么”，郭士纳说：“IT行业必须停止技术崇拜，关注技术对于客户的真正价值。”
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郭士纳开展了技术导向向客户导向转型的“热烈拥抱”计划，要求其50名高管班子中的每个人都要在三个月内至少拜访五个最大客户中的一个，而其属下的200名经理也依此践行，完后每人递交一份一两页的书面总结。
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结果：郭士纳上任的1993年，IBM继续亏损81亿美元；但从1994年起开始盈利30亿美元。经验：以空间赢取时间，即以最快速度拿出变法绩效以压制保守势力。在任十年IBM成功转型，股票增长1200%，2002年功成身退。
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总之，“世界潮流，浩浩荡荡。顺之则昌，逆之则亡。”不管独善其身还是兼济天下，不管进退之间还是积发之际，审时任势者也。
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当然，有一种逆势叫“知其不可为而为之”，如悲剧英雄诸葛亮，明知事业劣势，实力不济，但感三顾知遇之恩，挺身而出讨贼兴汉，做多少算多少，令人千古扼腕。
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其实，对于才情凡庸的普通布衣，最大的时机把握是跟对人，就像沙和尚之于唐僧，就像我的先祖周勃之于刘邦——太史公《史记·绛侯周勃世家》总评：“绛侯周勃始为布衣时，鄙朴人也，才能不过凡庸。及从高祖定天下，在将相位。”一旦属于你的时机到来，铁肩担道义，妙手著文章——“诸吕欲作乱，勃匡国家难，复之乎正，虽伊尹、周公，何以加哉！”
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第3章 术——方法层 半面奇正模型
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面壁——半面模型诗解
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半面守正半出奇，
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半面高尚半蛮夷，
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半面攘外半安内，
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