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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253399]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 附录：行业短视、行业窄视、行业浅视——什么是行业
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如图6-6所示，为行业短视、行业窄视和行业浅视。
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从X轴看是行业短视，即“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，只关注本行业的一亩三分地，不去学习借鉴其他行业的先进实践。乔布斯直接借鉴厨具、家电、时尚、汽车等行业的设计。
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从Y轴看是行业窄视，只从本地区或本国看本行业，缺乏全球化眼光。其实简单处理，所谓全球化就是看美国，大凡地球有事几乎都与美国有关。
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图 6-5 Gartner公司每年问卷的技术演进状态图
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图 6-6 行业短视、窄视、浅视
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全球化视角着眼三点，以国航为例说明。一是分析国际同行的成败得失。泛美从20世纪70年代全球第一到90年代破产倒闭，因它只飞国际，没有国内根据地，管制放开后国内公司也能飞国际因而市场遭蚕食。据此国航提出以国内为基、国内国际各半战略。二是本行业的全球化趋势。有竞争必有合作，如汉莎与瑞航、法航与荷航合并，国航提出全球化竞合战略，与香港国泰相互持股联营，国航主飞北半球北京到欧美，国泰主飞南半球香港到南亚，合作带来直收20亿美元、增长68亿美元。三是全球政经态势对本行业的影响。油价持续上升，但2006年9月开始下降，适值美国中选，代表石油金融等大财团利益的小布什共和党政府希望拉更多的民主党中产阶级的选票，同理中选之后油价应回升，于是国航依此套期保值。
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从Z轴看是行业浅视，行业定义从行业极/产品端而非市场极/客户端。营销学者莱维特认为，一些长期被认为是成长型的行业停止增长，不是因为市场饱和，而是因为对于行业的定义过于狭隘，他们缺少的不是机会，而是缺乏当年让行业崛起的想象力和胆识。
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莱维特以20世纪五六十年代电视兴起为例，好莱坞所有的老牌电影公司都不得不重组甚至破产，原因并非电视进犯，而是自己未能正确定义业务。好莱坞认为自己从事的是（产品导向的）电影业（制作电影产品），而非（客户导向的）娱乐业（提供娱乐服务）。于是，把本应作为拓展娱乐业良机的电视视为竞争而一味抵制，最终挽救好莱坞的恰是电视业的编剧、制片人和导演。
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为什么行业被先驱者占领？如何突破现有的行业边界？或如何创造新行业？其实行业是没有边界的，边界是行业人作茧自缚，对客户而言是没有行业边界的。更深一步，行业的本质是什么？莱维特认为行业应是一个让客户需求获得满足的过程，而非生产产品的过程，即一个行业应始于客户及其需求，而非技术、专利、原材料或销售技巧。在明确客户需求之后，行业才能以倒推的方式进行准备——首先关心的是通过交付什么产品让客户满意或部分满意，然后再倒推到怎样去制作这些产品，最后倒推到寻找制作产品的原材料供应商。客户不关心如何制作产品，因此企业不应该把制作、加工等具体形式当做行业的关键活动。
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所以我们得从行业极回看源头——市场极。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253400]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 市场极：三大关键词——趋势、国情、需求
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253401]
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第一关键词 趋势——三个阶段：大众、中众、小众/个性
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市场极演进趋势大致可分为三段，如表6-3所示。
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以生产为导向的大众消费时代。以美国汽车业为例，Duryea兄弟1893年制造出第一辆车，不久数百家制造厂涌现。当时马车是主要交通工具，汽车是售价1500美元的奢侈品，是普通家庭年收入的两倍。行业规模小，作坊式生产。市场规模小，精英消费为主。然而，亨利·福特相信，非也。
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1908年，福特创新出大规模流水线生产方式，推出了为大众制造的廉价T型车：一种颜色、一种型号、可靠耐用、易于维修、价格低廉，1908年售价850美元，是其他汽车的一半，次年降到609美元，到1924年降至290美元，而当时马车的价格是400美元。福特市占率从1908年的9%提高到1921年的60%，到1923年几乎每个美国家庭都拥有一辆T型车，汽车取代马车成为主流交通工具。
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不仅如此，T型车的革命性意义更是超越企业，为随后通用总裁斯隆创建职业化管理、事业部建制的现代企业奠定了基础，成为整个20世纪行业极的制度框架；最后更是超越了行业，与大规模生产绑定的规模经济、资产集约化、集中化和中央控制的模式扩张到了全行业，成为大众消费时代为顾客创造价值的典型路径。当然，供不应求时代，企业完全不重视用户需求，有福特名言为证：“你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的。”
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以市场为导向的中众消费时代。风云突变，1929年西方大萧条开始，产能过剩，单一品种难以销售，不同规格、不同款式的差异化需求出现。斯隆适时提出适应各层次市场不同需求的差异化战略，通用任势而起。从1924年起，通用每年推出系列新车型、新颜色、新款式，让汽车变得更有趣、刺激、舒适和时尚，1926～1950年间市占率从20%提高到50%，而福特则从50%下滑到20%。