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客户群细分及关键少数。客户群细分一般在事后用数据统计、数据挖掘找出来。如图片导购网站美丽说，将用户分为四层：达人300人，是基于品牌宣传营销的；超级用户5%，是有能力打造优质内容的；活跃用户不一定有能力创造内容但有能力传播；大众2000万～6000万的长尾，在自由的逛和搜中徘徊。
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统计意义上的二八原则并非一定是有其20%，其意义是指存在一定比例的关键少数。例如对一个互联网站而言，上传内容的客户（所谓UGC）是关键少数，只占1%～3%，其他都是只读不写的用户。又如中国移动用户的数据分析显示，人群中80%的用户每月联系人的数量少于50人，联系人超过150人的用户占总数的0.67%，但后者影响不活跃的80%的人。美国Twitter两万名高势能用户就吸引了50%的注意力，而他们仅占用户总量不到0.05%。
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对于企业的指导意义，就是在资源和能力约束条件下，集中优势人财物力服务好关键客户。以IBM和惠普的客户细分及管理为例列表比较，如表8-2所示。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253408]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第二关键词 存取——如何让细分市场的客户知道你的产品
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我做系统化的存取矩阵，如表8-3所示。
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细节解析参见第11章的“6纵营销创新”节。此处仅以数据说明，以网络B2C为例，美国互动广告局IAB统计的各种网络营销形式占比，2011年度数据是搜索引擎广告47%，显示广告22%，分类广告10%，网络视频与富媒体10%，潜在客户开发5%，赞助2%，电子邮件广告1%等。
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不过中美差异极大，中国互联网信息中心CNNIC、PEW研究中心等统计，中国网民83%喜欢即时通信，美国只有46%；中国76%下载音乐，美国37%；中国62%玩游戏，美国36%，而美国人最常使用的电邮91%，在中国只有48%。实操上，中国最有效的存取方式是社交网络、微博、网络视频、论坛、电邮、搜索等。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253409]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第三关键词 扩张路——将非客户变为客户
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细分完成后，企业应集中优势兵力先拿下一个主流的细分作为根据地，在守得住的基础上扩张。扩张路径可以是细分扩张（逻辑扩张），如Facebook种子客户是哈佛学生，然后扩张到斯坦福、常春藤盟校、全美大学、海外以英文为主要语言的大学，然后是中学等。也可以是地域扩张（物理扩张），如打江苏市场可先打平均水平的苏中3市（南通、泰州、扬州）→然后苏北5市（徐州、淮安、盐城、连云港、宿迁）→苏南镇江→苏锡常→包围南京。用史玉柱的话，“我集中全部人财物力攻一个点，没把握把一个城市攻下就别忙着打第二个。”他的脑白金是在江阴、常州试点；万圣酒是在青岛、新乡试点。
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如何将非客户变为客户，以英国Pret A Manger为例，它是一家卖三明治的连锁店，主打新鲜健康，意思是“Ready to Eat”。
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此前，欧洲市中心上班族的午饭一般在餐馆吃，但情况在变：对健康饮食的关心让人们越来越不愿吃馆子，而上班族也并非总有时间坐下来细嚼慢咽，当然天天进馆子也破费。所以越来越多的人要么匆忙将就一下（如吃个苹果），要么从家里带饭，或者干脆不吃。
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如何把这些非客户变为客户？Pret分析，他们实质是在寻找更好的解决方案，尽管需求看起来各有不同，但有三点一致：快速就餐、新鲜健康、价格合理。于是如此这般：使用上好原料，每日制作和饭馆质量水平媲美的新鲜健康的三明治；包装整洁，价格公道；贩卖的速度甚至比快餐还快，即顾客如同在超市一样完全自助，把快餐的排队、点菜、付账、等待、取菜、坐吃的循环变为浏览、自取、付账、离开，平均只花费90秒钟。
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结果，Pret将上述非客户变为蜂拥而至的核心客户，甚至喜欢吃馆子的顾客也聚集到了Pret。如今它在英、美、中国香港等地开有几百家门店，年收入4.5亿美元。
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非客户总比客户多。即使一个成功的企业拥有了30%市额，那还有70%不是它的客户。企业必须研究为什么这70%的非客户不买它的产品或服务？他们想买什么？非客户的认知价值是什么？市场中是什么使得我们的客户与别人不一样？我们失去的客户、我们得到的客户有什么区别？哪些是我们的竞争对手做到了，而我们却没有做到的？
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非客户主要有这么几个层次：
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即将转化的非客户，它位于现有市场的边缘。战术级的，如有的是由于对现有产品的忠诚度较低，一旦出现好的产品选择就会改变主意。战略级的，以世界胰岛素巨头诺和诺德为例，它原来从事胰岛素生产，客户是医生。当它发现生产趋向成熟，未来无路可走后进行转型，从工厂变成病人护理公司，客户群由医生转向了患者，在1985年发明了简单方便的诺德笔，为患者提供注射器，企业超常规增长。
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使用替代品和互换品的非客户。这时产品形式不一样，但功能一样，比如说坐高铁和火车，喝水和果汁；或是预算竞争的非客户，这时产品形式不一样、功能不一样，但目的是一样的，比如看篮球赛与看歌剧都是娱乐。