1704255175
半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253408]
1704255176
半面创新：实践者的创新制胜之道 第二关键词 存取——如何让细分市场的客户知道你的产品
1704255177
1704255178
我做系统化的存取矩阵，如表8-3所示。
1704255179
1704255180
1704255181
1704255182
1704255183
细节解析参见第11章的“6纵营销创新”节。此处仅以数据说明，以网络B2C为例，美国互动广告局IAB统计的各种网络营销形式占比，2011年度数据是搜索引擎广告47%，显示广告22%，分类广告10%，网络视频与富媒体10%，潜在客户开发5%，赞助2%，电子邮件广告1%等。
1704255184
1704255185
不过中美差异极大，中国互联网信息中心CNNIC、PEW研究中心等统计，中国网民83%喜欢即时通信，美国只有46%；中国76%下载音乐，美国37%；中国62%玩游戏，美国36%，而美国人最常使用的电邮91%，在中国只有48%。实操上，中国最有效的存取方式是社交网络、微博、网络视频、论坛、电邮、搜索等。
1704255186
1704255187
1704255188
1704255189
1704255190
半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253409]
1704255191
半面创新：实践者的创新制胜之道 第三关键词 扩张路——将非客户变为客户
1704255192
1704255193
细分完成后，企业应集中优势兵力先拿下一个主流的细分作为根据地，在守得住的基础上扩张。扩张路径可以是细分扩张（逻辑扩张），如Facebook种子客户是哈佛学生，然后扩张到斯坦福、常春藤盟校、全美大学、海外以英文为主要语言的大学，然后是中学等。也可以是地域扩张（物理扩张），如打江苏市场可先打平均水平的苏中3市（南通、泰州、扬州）→然后苏北5市（徐州、淮安、盐城、连云港、宿迁）→苏南镇江→苏锡常→包围南京。用史玉柱的话，“我集中全部人财物力攻一个点，没把握把一个城市攻下就别忙着打第二个。”他的脑白金是在江阴、常州试点；万圣酒是在青岛、新乡试点。
1704255194
1704255195
如何将非客户变为客户，以英国Pret A Manger为例，它是一家卖三明治的连锁店，主打新鲜健康，意思是“Ready to Eat”。
1704255196
1704255197
此前，欧洲市中心上班族的午饭一般在餐馆吃，但情况在变：对健康饮食的关心让人们越来越不愿吃馆子，而上班族也并非总有时间坐下来细嚼慢咽，当然天天进馆子也破费。所以越来越多的人要么匆忙将就一下（如吃个苹果），要么从家里带饭，或者干脆不吃。
1704255198
1704255199
如何把这些非客户变为客户？Pret分析，他们实质是在寻找更好的解决方案，尽管需求看起来各有不同，但有三点一致：快速就餐、新鲜健康、价格合理。于是如此这般：使用上好原料，每日制作和饭馆质量水平媲美的新鲜健康的三明治；包装整洁，价格公道；贩卖的速度甚至比快餐还快，即顾客如同在超市一样完全自助，把快餐的排队、点菜、付账、等待、取菜、坐吃的循环变为浏览、自取、付账、离开，平均只花费90秒钟。
1704255200
1704255201
结果，Pret将上述非客户变为蜂拥而至的核心客户，甚至喜欢吃馆子的顾客也聚集到了Pret。如今它在英、美、中国香港等地开有几百家门店，年收入4.5亿美元。
1704255202
1704255203
非客户总比客户多。即使一个成功的企业拥有了30%市额，那还有70%不是它的客户。企业必须研究为什么这70%的非客户不买它的产品或服务？他们想买什么？非客户的认知价值是什么？市场中是什么使得我们的客户与别人不一样？我们失去的客户、我们得到的客户有什么区别？哪些是我们的竞争对手做到了，而我们却没有做到的？
1704255204
1704255205
非客户主要有这么几个层次：
1704255206
1704255207
即将转化的非客户，它位于现有市场的边缘。战术级的，如有的是由于对现有产品的忠诚度较低，一旦出现好的产品选择就会改变主意。战略级的，以世界胰岛素巨头诺和诺德为例，它原来从事胰岛素生产，客户是医生。当它发现生产趋向成熟，未来无路可走后进行转型，从工厂变成病人护理公司，客户群由医生转向了患者，在1985年发明了简单方便的诺德笔，为患者提供注射器，企业超常规增长。
1704255208
1704255209
使用替代品和互换品的非客户。这时产品形式不一样，但功能一样，比如说坐高铁和火车，喝水和果汁；或是预算竞争的非客户，这时产品形式不一样、功能不一样，但目的是一样的，比如看篮球赛与看歌剧都是娱乐。
1704255210
1704255211
拒绝性的非客户，其立场比较坚定，义无反顾地选择了你的对手。你要做的就是探究他们拒绝的理由。如大学生用百度是因为它有知道、百科、贴吧，换言之，是一揽子整体搜索服务让大学生更青睐百度。
1704255212
1704255213
未经开发的非客户。如美国次贷，就是将原本无钱购房的低端百姓，零首付入住新房，但需付较高的贷款利息，以此为基础打包成了利率较高的金融衍生品，销售（风险转嫁）给了全世界。
1704255214
1704255215
传统客户细分理论重视差异点而进行顾客细分，越到最后，市场就越狭小。而为了更大地扩大市场领域，我们可以跨越现有的市场需求，把眼光从现有客户群体转到那些非客户群体身上。这时我们要着眼于并找到非客户的共同点，整合其共同需求，从而提供某项产品或服务时就能将非客户转化为客户。
1704255216
1704255217
以顾客为中心的研发和创新流程。管理学者拉里·塞尔顿和依安·麦克米兰在对标普500家公司的数年研究中发现，市盈率始终高于市场平均水平的公司如星巴克、戴尔等对地处行业极的技术和产品研发投入极少，更多地把重点放在市场极的顾客研发上，为此他们提出了“顾客中心型研发和创新流程”，它由一线员工而不是总部的研发人员实施如下三段。
1704255218
1704255219
第一段是建立和发展核心顾客，制定出相应的价值主张，使产品或服务与顾客的期望更加合拍。如行李箱制造商Tumi，在20世纪80年代定义其核心顾客为经常乘机出差的男性商旅人士，市调发现，他们更看重打包、开包的便利，而非箱包的耐用性、款式或大小，Tumi依此修改设计。
1704255220
1704255221
第二段是延伸，包括公司能力延伸和细分市场延伸。前者如Tumi在1991年为男性商旅客户开发了便于携带手提电脑的行李箱；后者如Tumi在1999年把原来非客户的女性商旅人士也延伸为自己的核心顾客，开发了方便女性顾客携带衣服、鞋子、化妆品和钱包的行李箱。
1704255222
1704255223
第三段是开拓，包括公司能力开拓以及细分市场开拓。前者如Tumi发现顾客携带的IT产品越来越多，于是开发了可为他们提供连通性的产品，使他们在全球都能使用自己的IT设备；后者如2000年Tumi进军原来的非客户市场——年轻男性旅客市场，并针对该市场顾客注重时尚和精通数码产品的特点，成功推出了款式前卫、颜色炫目的T-Tech系列产品。
1704255224