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不算B2B型靠资源的企业，B2C纯市场型地方军成功的根源在于老大的眼光。因我每年给网龙讲一次课并参与他们的产品评审，故得以从容地与其中高层交流。网龙老大刘德建，员工称其DJ，其初始成功是因为在不断试错创业方向的过程中撞上了网游，彼时2000年，需求早已存在但游戏供给不足，梦寐的蓝海，2001～2003年发布第一款产品《幻灵游侠》一炮走红。有次上完课DJ宴请我，聊到这款自己主创的开山之作，先是嘴角水平一咧，红彤彤的笑容夺面喷出，紧接着嘴角垂直一抿，把笑出去的肌肉拉回归位做不屑状，余笑仍嵌套话中：“现在再看这款，太差了，当时钱就是不停地进来。”然后第二款《征服》、第三款镇司之宝2006年的《魔域》，2007年凭此一举上市。
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下一步？哈佛商学院教授霍伍德·斯蒂文森曾说，“企业家精神就是追求机会而不顾手中的资源。”网龙再接再厉，继续攻城。非常不幸，2007～2008年间，网游变成了红海，产品供过于求，竞争极其残酷——甚至中央军腾讯跑到网龙正门马路对面薪资翻番挖聘。最终大多数的自主研发失败，甚至由DJ领衔主创、投资两亿多、请周星驰代言的产品也告败。
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是继续在网游红海中打拼，还是另辟蓝海蹊径？DJ又撞对了后者，时值2007年iPhone、2008年安卓揭幕移动互联网，DJ因把玩iPhone不便而开发了91助手来连接PC与手机，后来演进为两个平台上最大的应用分发渠道。
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晚饭后我和DJ继续聊天，探讨网龙的成功模式，是在行业初起时通过机会主义的游击战赌对了蓝海，一旦行业走进红海转入战略主义的阵地战硬拼产品时，地方军打不过中央军，因红海中的产品之争本质是可持续、结构化的人才之争。地方军总战略应一守一攻：防守端守住老根据地（如网游），做存量创新而非开发全新产品，如《魔域》的主策云飞是我首期班学员，勤于思辩，才华横溢，我们每年吃一次饭，他告诉我这几年他通过大规模数据挖掘分析玩家流失原因，在流失点挖潜翻新，最后居然召回了几千万的流失客户，产品曲线二次增长并使得网龙股价翻了几番。进攻端主攻新蓝海（如移动互联网），当然这要求老大能持续发现新机遇——而这，正是地方军的命门。
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机遇的把握一两次可以，永立潮头绝不可能（参见第2章“一命”）。以同省夏新为例，20世纪80年代其录像机红遍中国南方；后来不行了，90年代末看到VCD兴起而死里逃生；但VCD很快又不行了，夏新投资2亿元于新兴的无绳电话、家庭影院等皆遭失利，2001年ST。2002年手机兴起，夏新成为最后拿到牌照的公司，因一款A8手机而二次涅槃。2003年展开3C布局，产品涵盖通信、IT和家电皆遭失利，2007年二度ST，2009年资不抵债而破保重组。用中国俗话总结，“步子迈大了容易扯着蛋”，译为美国话是柯林斯《从优秀到卓越》中的一段，“只要稍加审视一下那些陷入困境的企业，可以发现它们经常是步子迈得很大，但迈得非常不踏实，而不是深思熟虑之后的那份恬淡与从容。”
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两个花絮：我一般采访会考察一款最成功和一款最失败的产品并做对比分析，在和DJ聊之前我已采访了几个副总、总监，做足了功课，大家公认DJ负责的那款最失败，等我问时，DJ顾左右其他失败而独不言这款，尽管兜几圈后我总能诱导他回到这款——典型的“只有偏执才能成功”的企业家个性。另一个是在我首期学员中，除了云飞的现场最佳设计外，还有一位举手投足我行我素的人给我深刻印象，后来知道是网龙唯一的博士，后来又知道他不仅个性，而且火爆，办公室常弥漫着他的分贝，后来还知道他与所有的同级总监都硝烟滚滚，当然这是好产品经理的个性。我更从此例倒推DJ兼容并包的心胸，它就是网龙的DNA——我定义为不断试错、广种薄收。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第二关键词 能力
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刘邦创业成功后，评价其三大核心高管，“运筹帷幄之中，决胜千里之外”是战略家张良，“镇国家、抚百姓、给馈饷、不绝粮道”是COO萧何，“连百万之军，战必胜，攻必取”是营销副总韩信。在他看来，战略规划能力、执行运营能力、营销销售能力为三大核心能力，他通过用人来掌控各能力线。
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能力一般指组织或个人协同与利用资源的一系列活动，列举主流观点：
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亨德森分为组件能力和架构能力两类，前者指解决问题的局部知识和能力，后者是使用前者的能力，如整合能力（战略整合、组织整合、技术整合）。
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普拉哈拉德和哈默提出核心竞争力，指组织内一系列知识、技能、流程、体制、文化和领导力的有机结合形成的综合能力，是不易被对手效仿又能给客户带来价值的独特能力。
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迈克尔·波特认为，“将企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的……竞争优势来自各项活动形成的整体系统。”
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第三关键词 DNA
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杨致远在斯坦福大学与同学大卫·费罗写出了最早的网站分类目录，1993年上线，1994年访问量破百万，1995年两人辍学成立雅虎，其间网景创始人把浏览器上最重要的搜索按钮指向了雅虎，雅虎一夜成名，1996年上市，1997年Q3市值超越网景成为全球互联网老大……
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雅虎风雨飘摇。2008年CEO杨致远被解职；2011年CEO巴茨被解职，2012年CEO汤普森被解职……什么原因导致了它一系列的失败？先看现象：
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图片共享网站Flickr前工程师Kellan Elliott-McCrea，“Flickr团队85%的时间都花在了和雅虎沟通协调上，只有15%的时间用于做产品。”
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书签服务网站Delicious前工程师Dave Dash，“放弃了Delicious创始人，频繁更换管理团队，收购几年了也没把它融入自己的产品体系中。”
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本地事件Upcoming前工程师Neil Kandalgaonkar，“有些产品同时依赖于社交网络，共享一个用户群，但他们并未被合并到一个产品中，反而被分拆。”
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已关闭的Brickhouse前主管Chad Dickerson，“企业家加盟雅虎后，忙于制作PPT向高层汇报，而不是专注于产品开发和销售。”
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表象为大企业病，我认为根源在于雅虎是媒体而非产品DNA，当年使得雅虎成功的是其新媒体的定位——1998年将自己从（手工的）信息分类搜索服务商转型为网络主流媒体，从而品牌旗帜广告是其主流商业模式，避开了与技术产品定位的微软正面死磕，但之后互联网信息爆炸性增长，雅虎的手工分类已是昨夜星辰，于是它一方面暂时许可谷歌的搜索引擎（而养虎为患），另一方面从2002年开始大规模收购搜索公司如Infoseek、Overture、Inktomi、3721等，可这些被并产品企业始终融入不进雅虎的媒体肌体。
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