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能力一般指组织或个人协同与利用资源的一系列活动，列举主流观点：
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亨德森分为组件能力和架构能力两类，前者指解决问题的局部知识和能力，后者是使用前者的能力，如整合能力（战略整合、组织整合、技术整合）。
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普拉哈拉德和哈默提出核心竞争力，指组织内一系列知识、技能、流程、体制、文化和领导力的有机结合形成的综合能力，是不易被对手效仿又能给客户带来价值的独特能力。
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迈克尔·波特认为，“将企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的……竞争优势来自各项活动形成的整体系统。”
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第三关键词 DNA
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杨致远在斯坦福大学与同学大卫·费罗写出了最早的网站分类目录，1993年上线，1994年访问量破百万，1995年两人辍学成立雅虎，其间网景创始人把浏览器上最重要的搜索按钮指向了雅虎，雅虎一夜成名，1996年上市，1997年Q3市值超越网景成为全球互联网老大……
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雅虎风雨飘摇。2008年CEO杨致远被解职；2011年CEO巴茨被解职，2012年CEO汤普森被解职……什么原因导致了它一系列的失败？先看现象：
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图片共享网站Flickr前工程师Kellan Elliott-McCrea，“Flickr团队85%的时间都花在了和雅虎沟通协调上，只有15%的时间用于做产品。”
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书签服务网站Delicious前工程师Dave Dash，“放弃了Delicious创始人，频繁更换管理团队，收购几年了也没把它融入自己的产品体系中。”
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本地事件Upcoming前工程师Neil Kandalgaonkar，“有些产品同时依赖于社交网络，共享一个用户群，但他们并未被合并到一个产品中，反而被分拆。”
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已关闭的Brickhouse前主管Chad Dickerson，“企业家加盟雅虎后，忙于制作PPT向高层汇报，而不是专注于产品开发和销售。”
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表象为大企业病，我认为根源在于雅虎是媒体而非产品DNA，当年使得雅虎成功的是其新媒体的定位——1998年将自己从（手工的）信息分类搜索服务商转型为网络主流媒体，从而品牌旗帜广告是其主流商业模式，避开了与技术产品定位的微软正面死磕，但之后互联网信息爆炸性增长，雅虎的手工分类已是昨夜星辰，于是它一方面暂时许可谷歌的搜索引擎（而养虎为患），另一方面从2002年开始大规模收购搜索公司如Infoseek、Overture、Inktomi、3721等，可这些被并产品企业始终融入不进雅虎的媒体肌体。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 竞争导向——三大关键词：对手、生态、差异术
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第一关键词 对手——竞争层级、竞争格局、对手布局、竞争本质
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以网络视频行业为例说明。
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四个竞争层级。第一层是产品之争，处于同一品类下的不同品牌间的竞争。如优酷土豆、搜狐高清、爱奇艺是影视剧/用户生成内容（UGC）的三强。你的任务是使消费者相信你的品牌比其他的好，如收看流畅、效果高清、新片上得最快、片源最为丰富等。
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第二层是品类之争。除了影视剧/UGC类，还有P2P类的PPS、PPL等，播放器类的暴风影音、迅雷看看等。你的任务是使消费者相信你这种产品形式是品类中最好的。如身处影视剧/UGC品类的打击P2P类，后者要下载客户端，其内无边落木萧萧下，不尽隐私滚滚来。
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第三层是替代品之争。如替代电脑上看网络视频的有电视/机顶盒、手机电视、互联网电视等。你的任务是使消费者相信你的这种产品是满足需求的最好方式。如身处影视剧/UGC类打击手机电视，屏幕小、播放磕巴，最要命的是流量收费。
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最后一层是眼球之争，面向消费者决策或预算。如休闲时是看网络视频，还是去旅游、读书等。你的任务是使消费者相信这种产品带来的利益是花相同钱所能带来的最好享受。
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三观竞争格局。如图8-3所示，宏观PEST分析：政治层面如2007年年底的《互联网视听节目服务管理规定》，要求从业者有“信息网络传播视听节目许可证”、一千万元注册资本、国资或国有控股等。经济层面，2006年谷歌收购Youtube后引爆，国内两三百家并起，2007年大片坏死至寡头格局。文化层面主要是盗版问题。技术层面，2005年电信开通ADSL宽带前行业未能起步，后来长视频切割、无需物理分段等技术进步使得客户端下载需求减少，P2P式微，影视剧类+UGC成为主流。
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