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半面创新：实践者的创新制胜之道 第9章 规划·时空布局的三大要素：先人后事第一，结构组合第二，运营组合第三
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结构先于运营。“本朝”认为，腐败亡党亡国，可年年反腐年年腐，抽刀断水水更流，何故？因为反腐处于运营层面，而腐败的本质位于结构层面，于是权力导致腐败、绝对权力绝对腐败。
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如果结构好了，就能高枕无忧吗？非也，印度、菲律宾、俄罗斯等一样腐败丛生。
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人先于事。诺基亚前任CEO康培凯于2007年提出战略转型，愿景是将诺基亚从手机设计制造公司转型为移动互联网的服务公司，为此做了四大结构布局：
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全资收购塞班操作系统剩余股份并免费开源，提供Qt工具便于第三方开发。
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通过收购内容供应商或服务供应商进行产业链整合，如图片分享商Twango、移动广告商Enpocket、手机软件商Avvenu、数字地图商Navteq（61亿美元震惊业界）。
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2007年率先开张网店Ovi Store，比苹果AppStore早上一年。
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知道塞班系统过时而急需新型操作系统，内部研发与外部合作同步进行。
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结构超级正确，但依然不能延缓没落的步伐，如Ovi到2011年5月关张时仅有5万多程序，是彼时苹果的1/20；选择新系统是与英特尔合作Meego，而非微软——人的问题！因为诺基亚的管理层是在与微软十几年的枪林弹雨中茁壮成长的，与谁合作都不能与微软合作。
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只能换人！择人任势先于结构效率。微软原副总裁埃洛普2010年火线上位诺基亚CEO。欲做任何创新，先做组织创新，改变利益格局，这是在一个老旧的组织内变革的第一要着。埃洛普强势裁撤副总、大规模裁员、关闭若干工厂、变卖总部大楼，与1993年的郭士纳难分轩轾。
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结构组合上，将诺基亚重组为非智能手机+智能手机+智能终端三条产品线，非智能手机负担当前运营的主力现金流，智能手机要在一两年内变现主打，以及未来五年破坏性创新的智能信息终端。最重大一幕发生在操作系统的选择上，埃洛普壮士断腕，将塞班一脚踢开，“跳出燃烧的平台”，放弃与英特尔合作，与微软化干戈为玉帛——没有永恒的敌人，唯有永恒的利益，愿景是形成苹果、谷歌安卓/摩托罗拉、微软/诺基亚三足鼎立的行业新格局。
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能否做成不知道，只知道不这么做一定不成。
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先人后事第一：人、人事（地）与人势（天）匹配
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我将“先人后事第一”注入三大内涵：
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一是人在事先，套用GE前CEO杰克·韦尔奇的话，“没有任何事情比找到合适的人更重要的了。”
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二是空间维度的人事匹配，针对事情、环境选对首脑，因为围绕首脑会形成新的生产关系场，所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，参见第2章“一命”节。
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三是时间维度的人势匹配，引孙子语录“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”。一般的，运营型业务需要管理型、人缘型人才，而创新型业务或企业处于下降期、变革期时，须用开拓型、才干型人才（他们人缘一般不太好）。
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乔布斯强调，“当公司不再是由产品人而是由销售人推动前进时，这种情况最危险。”这个要求有点高，本节只讨论企业中负责产品或创新的最高职位首席产品官CPO的理想素质，他不仅在很大程度上决定了一款产品的成败，同时还要对企业的所有产品的设计与用户体验负责，协调下属各产品线之间的统一性，包括共同性、可继承性、通用性、兼容性、用户体验、交互方式、视觉风格、品牌标准化等。如Borland C/C++的产品经理Eugene Wang，在位时攻城略地，把产品带到世界第一，离职后产品不进则退，被微软打得落花流水，Eugene跳槽到赛门铁克后又将其带入全球四大天王高地。
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从实践上来看，我认为CPO最重要的三大素质，首先是打通二极世界的商业与技术之任督二脉。第二内心高尚，设计层面价值立道，愿景高远，理想主义，视产品为生活方式、视创新为人生价值。第三是执行野蛮，执行层面有霹雳手段，该杀则杀，当断则断，现实主义，强悍执行，驾驭整个团队。一句话，首席产品官是兼通商业与技术的高尚的野蛮人。
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就我个人从技术转型市场的艰辛来看，我觉得CPO最忌由最优秀的技术人员担纲，其一是其Inside-out的心智模式，因为技术是自我的投影，自我意识不强的人技术一定不行，反之亦然，技术越好的人自我意识越强，但做产品做创新大都需要Outside-in、至少需要二极平衡的心智模式。其二是具体实施时，技术人员重任务轻沟通协同，易生矛盾，尤其在二极世界技术团队与市场团队之间——他们是宇宙中的两个完全不同的物种。其三是缺乏心狠手辣的决断力。由商务人员担纲则需弥补对技术的理解，否则国情文化下会被技术团队鄙视。当然还可以设定一个“产品委员会”或“创新决策委员会”，以团队力量来弥补个人偏好。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 结构组合第二：一个中心线，两个基本点
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