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我每年和携程的中高管吃几次饭，就以其产品组合为例简要说明。按照携程总裁范敏的说法，“靠酒店机票预订不可能成为世界级企业……我们不是单纯中介商，还能提供更多的旅游产品及更全面的一站式商旅服务。”于是，除了各占四成多产值的金牛类产品酒店和机票预定外，携程另辟了几条产品线：旅游度假、商旅管理、星程联盟、订餐秘书等，力图打造一站式的旅游产品与商旅服务提供商。
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席间表达了对其新产品线的关注：其一是依靠话务中心和互联网的B2C业务走成本领先战略，新增的B2C商旅管理未来愿景是企业客户的商旅外包，采用亲近客户战略，需要另建大客户团队，这个团队与话务中心是两种不同的DNA，运营成本会上升，短期教育市场，长期存在战略冲突。另外，国人有“肥水不流外人田”的传统，大企业确实外包，可是多会外包给自己亲戚开的公司，而中小企业则须走标准化产品之路。其二是携程被定位为中介，然而又开辟自己的星程联盟，即重新整合单体低星级酒店，提供品牌建设、集团销售、运营规范、系统培训等服务，当客户到携程网找酒店时，若携程主推自己的联盟酒店，则与其他酒店产生利益冲突，即这条产品线存在定位冲突。其三是度假业务竞争激烈，要想快速把产品做好不易。其四收购订餐秘书有点看不懂，我飞抵一地出差，一般当地接待或就近吃饭。
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另外，现有的机票预定产品线也遭遇越来越大的竞争，不说老冤家艺龙等，新近压力接踵：一是淘宝旅行频道，直接将携程定价减30元左右，一举将濒危的小中介救活；二是去哪儿比价，从非商旅打向商旅市场，流量远超携程；三是航空公司直销，它们对受制于携程的现状忧心，另去与哪儿联手；四是新技术挑战，谷歌将酒店信息链入地图，收购ITA进入机票市场，收购Ruba进入深度旅游市场。苹果iPhone打造iTravel预定与旅途管理平台；五是其他互联网对手，百度、腾讯、网易等加入，综合团购和垂直旅游网站推出旅游团购；六是高铁时代使得坐飞机的市场盘子缩减，3小时高铁圈内基本不坐飞机了。
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其他开创新业务、新市场的方法。管理学者Chris Zook和James Allen在为期五年、涉及1850家企业的研究中得出了两个结论：
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一是在基于对客户行为洞察分析的基础上，从核心业务的边界扩张至邻近领域，这样把需要管理的新变量降至最少。最佳实践包括细分客户、从企业的重量级客户入手、向熟识的客户交叉销售以及跟踪客户的扩张计划并预测其未来需求。
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二是采用可复制模式进行系统性增长，它能使企业在实战中不断优化流程，降低学习曲线。普通企业成功率只有25%，使用可复制模式的企业成功率提高了一倍，有些甚至能达到80%或更高。如耐克四步法——核心业务是确立运动鞋的领先地位，第二步是推出由顶级运动员代言的服装系列，第三步是推出利润较高的运动装备，最后是跨出美国全球扩张。以此可复制模式，耐克攻城拔寨，超越锐步而成为体育用品市场的王者。
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异曲同工的，管理学者Mark Gottfredson和Keith Aspinall提出“T模型”以设定创新支点，认为只有在创新和复杂化之间平衡，才能使业务高效，通过迫使对手承担复杂化的高昂成本，公司才可获得竞争优势，两步：
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设定基准线。设想你的公司只生产一种产品或服务会是什么样子？就像福特只推T型车，或星巴克只卖咖啡，由此确定生产最小数目的产品所需的成本。
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增添多样性。每增加一个产品，要评估它对整个价值链成本的影响。当分析显示成本开始超过增加的收入时，你就找到了创新支点。一旦在创新支点上获得平衡，就必须防止产品激增，并随着市场极客户需求和行业极生产技术等发展，重调最佳支点。
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产品时间组合/系统化延长产品生命周期的方法。在产品上市前就未雨绸缪，用孙子的话叫“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。如图9-3所示，左边是麦肯锡三层面模型，右边是安索夫产品-市场矩阵，实质是建立并管理业务更新管道、确保长期可持续。实操中的资源投入可按7:2:1比例（或二八原则），70%资源投在当前利润来源的第一层面根据地（当前产品+当前市场）、20%投在有增长潜能且正在崛起的第二层面（两类：当前产品+新市场，或新产品+当前市场）、10%投在未来的第三层面（新产品+新市场）。
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图 9-3 产品时间组合及系统化延长产品生命周期的方法
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综上，我以自己的实践说明。我对自己这款产品大面上的规划是“学业——职业——事业”三部曲，学业上做中国最好，于是去蒙北大清华；职业上做世界最好，于是考托考G留美去当时的最好微软打工；最后是开创自己的事业，这一步筚路蓝缕，第三次才做成。
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第一次是20世纪90年代末互联网革命时在美国创业，做了比价购物网站，完全的技术导向，失败后才去华盛顿大学系统学习商业。第二次是回国几年后创业农民工项目，完全的市场极导向。当时发现：2004年珠三角出现“民工荒”，2005年至长三角，2006年漫延全国。我们的判断是劳动力的供给效率问题，我去农村调研，上河北、下河南、跑安徽……这是我第一次去农村，解手都在田间解决，因为厕所里屎尿外溢，黄汤中泛着青绿，远看仿佛绿色生态，走近才看清是一整层的绿头苍蝇，“嗡”地炸开四散，吓得我凌波微步跑得比飞的还快。同时到江浙沪的制造业企业了解需求，并在流水线上体验生活；做了大规模问卷、翻阅了大量报告数据，做好公司设计后于2006年春节过后启动。
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我们设计的愿景是创新一条围绕农民工职涯的培训就业、互联网社区及增值服务价值链。图为我在河北临漳给即将外出务工的学员上课。第一层面现金流业务，劳务派遣和职业培训平台，整合“寻求市场——争取订单——宣传招生——按需培训——技能鉴定——劳务派遣安置就业——跟踪服务——信息反馈——评估分析——解决问题”的就业培训链。第二层面的农民工网络门户同时开发，希望将网上行为数据挖掘、网下培训用工历史等记录在库。第三层面战略企图是建立民工信用体系，扩展未来的金融服务。
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不过理想和现实、高尚与野蛮相隔千山万水。记得那时我还把政府每年给我的国外来华专家新年音乐会门票给农民工，并带他们进场；听完音乐会民工们住在我家，饿了偷偷吃着自带的零食，连拿出来分享的观念都没有。
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第三次是新维创新私塾，倒是得来全不费工夫，2009年偶然写的这本书的第一版还挺畅销，IT企业纷纷上门，于是全凭运气就做成了，然后全是客户介绍客户。后面的扩张完全按上述的时空设计：
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第一步是根据地建设：推动现有客户（IT业的软硬件、互联网、电信企业等）频繁使用现有产品《创新方法论》，如增加频次、增加天数、回拜客户听取建议持改完善，结果成为《培训》杂志评选的2012年度中国最佳课程。
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第二步是老产品+新市场：首先扩张到了商学院EMBA/MBA，目前我在十几所大学任教讲授创新；其次是全行业，目前扩张到了制造、服务、金融、能源、航天等；最后是全球扩张，计划2014年英文版出来后2015年启程。
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第三步是新产品+老市场：我第二条产品线是“‘科技+人文=创新’暨推动创新的人文体系”，我已将文史哲围绕创新做了系统化，也与海内外几位泰斗级文史大师做了交流，交大安泰商学院2013年4月率先尝试，希望能开创一门新学科，其实本书已离散地嵌套了一些。
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第四步是新产品+新市场：跳出现有格局，这一步的产品已做了总体设计。
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创新创造的基础是三大力量：行业极推动、市场极拉动、第三极触动。行业极除了亲身的创作实践，我目前主要参与全国客户企业的一线创新产品评审、广泛阅读、全球名校旁听高人课程或讲座。市场极是拜访学员客户，持改完善。第三极我效法孔子周游列国，我觉得孔子最大的收获是在洛阳见到了国家图书馆馆长老子，两大教主相互成就。我每年在中国的九个月不上课时每天宴请一个新人或朋友，另三个月拜访各国知名企业家和学者。
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我读《孙子兵法》，关于空间布局与时间节奏，孙子分别将之与品牌势能做因果绑定，是为“节”与“势”和“形”与“势”。
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