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四是里斯和特劳特的定位，是顾客需求导向的定位，就是让产品品牌在消费者心智中占据一个有价值的位置，最好是“一词占领大脑”，使之成为某个类别或某种特性的代表，当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选。即产品成功的根源是品牌在用户心智认知中的独特位置。决胜单位是产品品牌，消费者不会将企业装入大脑，如雷达表、欧米茄、浪琴表、天梭表、斯沃琪等都出自瑞士斯沃琪集团，出品康师傅、农夫山泉、脑白金的企业分别是顶新、养生堂、健特等。营销的核心是打造品牌，战略制定是自下而上，即先从消费者心智看有什么空间，解决“定位是从消费者心智中来而非生产商的主动选择”这个根本问题，然后回总部形成一致性的营销方向，上升到战略层面最大化地开发这个定位。
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【案例】红罐王老吉凉茶[1]的成功
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凉茶是一种具有清热去湿等功效的药茶。2002年以前，王老吉在广东、浙南地区销量稳定在1亿多元，是区域性品牌。如何做成全国性大品牌？先分析它有哪些问题。
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一、是凉茶还是饮料？在广东，传统凉茶去火功效显著，消费者普遍当药服用，不能常饮，而王老吉就是凉茶的代名词，不能让广东人接受它作为一种可常饮用的饮料；另一个方面，王老吉口感偏甜，消费者感觉其降火药力不足，当产生去火需求时，一般到凉茶铺购买。而浙南消费者将王老吉与其他饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。两地认知混乱。
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二、王老吉为什么无法走出广东和浙南？在两广以外，国人没有凉茶的概念，甚至在市调中频频出现“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法；而内地消费者降火的需求是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决，做凉茶困难重重。另外，王老吉以金银花、甘草、菊花等草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言也存在障碍，加之饮料行业有“两乐”、康师傅等强势品牌，做饮料同样危机四伏。
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三、推广概念模糊。如果用凉茶概念来推广，要教育市场，费用惊人；若作为饮料推广又没有合适的品类，因此宣传上模棱两可。原广告是一个小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门，广告语是“健康家庭，永远相伴”，显然没体现其独特价值。
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市调中发现，广东消费者饮用王老吉主要在烧烤、登山等场合，其原因是吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下。而浙南的饮用场合主要在外出就餐、聚会、家庭中，他们的评价是健康，小孩老人都能喝，不会引起上火。这些观念可能没有科学依据，但这就是消费者头脑中的观念，是研究需要关注的“事实”。它表明，消费者对王老吉并无治疗要求，只是作为一个功能饮料购买，购买的动机是用于预防上火。再研究消费者对竞争对手的看法，发现如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位，而可乐、茶饮、果汁等明显不具备预防上火的功能，是间接竞争。
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新定位能否进军全国市场？研究表明，中国几千年的中医概念清热祛火在全国广为普及，上火的概念也深入人心，能突破“凉茶”概念的地域局限。
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结论：明确红罐王老吉是在饮料行业中竞争，竞争对手是其他饮料；品牌定位是“预防上火的饮料”，价值主张在于预防上火，让消费者尽情享受生活：吃煎炸、香辣、烧烤、通宵达旦看足球……后面就是众所周知的成功故事。
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[1]现更名为加多宝凉茶。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 运营组合第三——资源配置、执行体系、生态链与经营环境协同、营销组合、产品切入点、上市策略等各项实施组合是运筹帷幄阶段的必备思考
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汉末王莽是个理想主义者，认为社会须有公理正义，同时价值立道，敢于担当，要在自己手里完成，可他是个书呆子，认为任何事情只要名字改了，实质也就跟着改了。
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实施与设计是两大时空，运营组合包括人财物各项资源配置，包括组织、实施、运营三大执行体系建设，包括内外打通的生态链与经营环境协同，包括营销组合、产品切入点与产品上市策略等，详见本书第四部分。本节仅以神舟电脑的运营为例简要说明。
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【案例】神州电脑的运营
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神舟2001年成立，2002年凭“四千八百八，奔四扛回家”的央视广告，台式机销量20万进国内前五，2004年笔记本销量国产品牌前三，其价值主张是满足市场对超低价电脑的需求，战略设计上全流程成本领先。
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我将其运营组合概括为四步：
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第一步，是整个运营系统的核心——打时间差按供应生产——规模采购PC产业链最上游英特尔或AMD的CPU在产品升级换代后的降价甩尾货。
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第二步，以批量采购作为压价筹码，吃进中游配套厂商的各个组件；其中一二两步的采购由最高层负责，没有一般的回扣问题，管理成本比同行低15%。
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第三步，利用自身具备一定实力的研发体系配套，小修小改，快速攒出电脑。
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第四步，全国2000个左右门店直控直销，快速周转，这样渠道成本比对手低5%，同时总部可以第一时间汇总销售数据，作为馈改依据。
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绩效引用其CEO吴海军的话作释：“在2004年Q4英特尔卖给我2万个赛扬M1.2G，我采购后一个季度才卖了1000个。2005年Q1英特尔问我还有3万个要不要？我说要！因为它给我的价格是48美元，比市场上便宜了近一半。5万个CPU在库，我立即去找准系统厂商谈，原来市价一个250～260美元，我一单5万个砍到了210美元。再找液晶屏，那时价格在140～150美元，5万个给了我85美元，再找日立谈5万个硬盘，又让了10美元。这样，CPU便宜了近40美元，准系统近50美元，液晶屏近60美元，硬盘近10美元，一下子比对手便宜了160美元，5万个笔记本，每个赚800元，4000万元进账，产品大受欢迎。”即2005年年初著名的“4999元神舟笔记本”，当时联想笔记本市价9000元左右，而所有人认为6999元是笔记本的最低价。
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结果，2005年神舟笔记本电脑售量仅次于联想排第二，2007年以后每年销量超百万中国第二，2012年，在历经三次失败后，第四次上市申请获批。
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