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详见第2章“一命”节中东软、华为B2B基因增设B2C业务案。另外同节汉武帝让李广负责传统业务、任命卫青为创新业务一把手的组织创新，我强调卫青有四点特质：一是马夫出身，具有新业务基因；二是曾平定闽王叛乱，在业界证明过能力；三有信任传递，姐姐卫子夫是武帝宠妃；四是组织建设从零开始。其实明朝戚继光平倭寇、清朝曾国藩平洪杨，都是招募、训练、战术设计、后勤补给等从零做起，创造全新组织。
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总之，企业发展的最终呈现，必然是当前业务与创新业务的二元组织双轮驱动。前者强调运营效率、价值链协同等，后者强调大胆试错、变革转型；前者主守、封住底线，后者主攻、冲击上线；前者需要管理者，后者需要领导者。
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二元组织最好不在一起办公，因为当前业务的高管担心创新业务的导入影响自己的地位，普通员工对老产品的感情及害怕被新产品取代，而老产品仍是当前的主要利润来源，于是企业资源自觉不自觉地向老产品倾斜——反向推论也成立，即组织内部阻力重重，外部挑战中度，这是重大机遇。另一方面，“将分离出去的组织再并入主流组织进行统一管理的公司最后全部失败”，哈佛克里斯滕森研究过硬盘行业的发展史后说，合并后不可避免地会产生不利于公司发展的争论，如哪个部门应得到多少资源，主流产品是否应淘汰及何时淘汰等。
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我在做副总裁的几年间，几乎无日不参与这种路线斗争，各自拉帮结派、合纵连横，最后吹胡子瞪眼，撕破脸皮，即使楼道上偶遇，也立刻含胸拔背，正眼前行，眼缝蔑扫对方。现在反思，都是好人，实质是物理学的惯性或经济学的路径依赖，即一旦你做出了某种选择，惯性的力量会让你不断自我强化，因为背后是对利益及成本的算计。组织的本质是利益，一种制度一旦形成就会形成既得利益集团，只有巩固并强化现有制度才能保障继续获利，哪怕新产品、新制度对全局更有利也会坚拒变革，即我们就是体制、我们就是机制。对个人而言，在你选择的道路上不断投入精力、资源等成本，哪怕哪天发现错了也不会轻易改变，否则前期的投入分文不值。以20世纪80年代初世界最大的软件公司MicroPro内斗说明。
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20世纪70年代Seymour Rubinstein创建MicroPro，开发WordStar，到1983年V3.3发布后成为全球最大的软件公司，这是我大学时用的版本。
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这时，AT＆T决定让其将WordStar移植到UNIX平台。MicroPro无力完成，但Rubinstein恰知公司外有人开发并克隆了WordStar的设计和功能，于是将其买下并组建新团队研发，它与原来的WordStar完全不兼容。结果公司分裂为两派，各自对对方不屑。WordStar负责人甚至禁止其成员与新业务成员交谈，尽管同楼办公。
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1987年，WordStar升级版要重新开发一个基于指针的新的打印机数据库来取代原来使用并调试好的新业务部做出的版本，台面理由是新设计节省内存和磁盘开销，实际是传统业务团队憎恨新业务团队，不希望后者的任何成分来玷污原产品。
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这是灾难性的决定。开发工作用了几个月完成，测试花了更多的时间，新版本推迟了半年才于1988年下半年发布，一上市就广受责难，因其打印机数据库只有原来的1/3，客户大量流失，管理团队被解职……新旧基因恶斗致使老大让位微软。
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还有一种二元组织的失败是转基因的逆向组织创新，以MySpace说明。
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MySpace 2005年被新闻集团5.8亿美元收购，2011年被3500万美元卖出，一个鲜活的互联网新媒体耗散于一个官僚老旧的体制机制中。以2009年出走的两位创始人Tom Anderson和Chris DeWolfe的回忆说明：
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文化冲突：大公司会议多，层级汇报多，财务就三级。我们只能越级行事；其他部门的人都想找你合作你得见面，浪费了大量时间。我们离开后的继任者从未用过MySpace。
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盈利压力：Facebook由风投资助，可以自由设计产品及改善体验而无须考虑收入。我们必须实现季收指标。广告尺寸、位置经常引发我们与新闻集团的冲突，大量页面广告使得用户体验急剧下降，网页甚至要十几秒才能打得开。
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创始人表示，虽然出售能让我们下半辈子享尽荣华，但这并非想要的结果，为了眼前利益而放弃了自己的目标，贪欲导致我们因小失大。还表示最欣赏扎克伯格不为名利所动，只为个人使命而活，始终将公司控制权掌握，专注于产品，根本不在乎公司市值涨跌。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253445]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 “中横”商业模式创新
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商业模式首先是企业如何挣钱的方式，所以模式创新第一步应是寻找比现在更好的挣钱方式——比原来挣得多、最好可持续、客户还心甘情愿。从“将欲取之必先与之”原理倒推，实质是考虑要么在现有价值格局中优化顾客在消费全程中的体验，要么为顾客创造全新价值。实操就是理解顾客购买你的产品需要实现的目的是什么，然后看看能否就此目的提供更大的价值，如“更快、更高、更强”、“多快好省”、“炫酷美新准”等。结论一：模式创新的起点是新的客户价值主张。
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继续倒推，第二步，客户是谁？不应仅是终端消费者，还须包括上游供应商，下游经销商等，亦即我们要完整地考虑企业的生态链，三级：
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行业价值链，如研发、原料、制造、装配、销售、服务等。
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企业价值链，如制造业企业的研发、采购、供应链、制造、物流、营销、销售、服务。
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业务作业链，如材料预备、功能转变、组装成型、品质保证、包装。
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所以第二步实质是企业内外能否支撑新的价值主张。实操有三点：了解生态链中利益相关各方可获取的价值空间，与行业标杆企业的价值做对比分析，与客户价值主张的配比，由此三点可确认内外价值链的整合方式；当然最好再做竞争对手的价值链对比，甚至可能还要考虑利益无关者。结论二：模式创新的落点是企业内外价值链各环节的整合优化。
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总之，模式创新是在客户价值与企业价值间的权衡，成功的模式创新既能提升客户价值，也能为企业带来独特的竞争优势，同时还给对手设定一定的门槛。
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