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技术不成熟。革命性的创新要比对现有技术的增量改进失败率高得多。1991年摩托罗拉发射了66颗近地卫星组成星群，这样用户从世界上任何地方都可以打电话。1998年11月，50亿美元的投入之后终于商用，电话机一部3000美元，话费每分钟3～8美元，到1999年4月只有1万用户，8月上升到2万，8月13日破产保护。
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项目的主要问题：一是技术本身不成熟，它是基于看得见的天线和轨道上的卫星，因此用户在车里、室内等都无法使用，甚至在野外的用户还得把电话对准卫星方向来获取信号。二是竞争性技术手机的普及之快远超预期，即每个行业都有一个窗口期，一个新企业必须在窗口打开期间跻身其间，窗口相当拥挤，存活机会很小；一旦窗口关闭，淘汰期就开始。
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持续创新。Borland曾是我的最爱，读大学时用的Turbo Pascal/Turbo C，在美国进微软前用的Borland C/C++，风风雨雨陪伴着我的技术生涯。
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法国人Philippe Kahn和Anders Hejlsberg到美国创业Borland。第一款产品Turbo Pascal成功，小荷才露尖尖角。第二款SideKick大卖，天下谁人不识君。第三款Turbo C风靡，欲与天公试比高。这时微软推出DOS下的MFC 1.0阻击，Borland推出第一个视窗下的集成开发环境3.0获空前成功，快马加鞭未下鞍，Borland从白水公司购买如同MFC一样的框架于1992年推出巅峰之作V3.1，一举击溃微软，市额超50%，登临绝顶揽众小，成为全球第三大软件公司。
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人生是一条抛物线。在V3.1获得历史性成功后，Philippe高枕两年无忧。此时微软Visual C/C++1.0上市，不但在编译器能与3.1抗衡，集成开发环境更是大幅领先，还能自动产生代码，好评如潮。
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Philippe大惊，组织4.0反攻，一年内开发全新的集成开发环境、重写框架、大幅修改编译优化器、整合VBX，每项都是大技术。团队霸王硬上弓，把肩负和微软对抗的4.0做了出来。刚推出后订单雪片般飞来，但马上急速冷却，原因是急于求成，未改诸多错误，又未经最后联调，太大胆地加入太多先进技术，造成了产品颠簸宕机、框架采用全新的多重继承架构而使得与旧版不兼容、编译器优化居然产生错误的编译代码、VBX大胆采用新技术造成一些VBX无法使用——风萧萧兮易水寒，Borland一去兮不复返。Philippe下台，Anders被盖茨挖到微软，一个王朝没落。
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生态系统。技术创新能否成功，还要依赖于生态链上的合作伙伴。我们做操作系统就是如此，因它是平台产品，需要应用运行其上，这就需要第三方为你开发产品，而后者资源投入的前提是，要么这是一款应用广泛的平台，要么是苹果、谷歌、微软等大佬的平台，所以我们只好自己把上层的应用开发出来。
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生态系统的外部风险我以一词概括——利益，具体表征分前中后三段：前期协同，伙伴各打小九九，如何让它在前期投入资源，使你的项目成为其项目组合中的重要一员；中期依赖，如果一个伙伴没能兑现承诺导致延迟，所有的利益相关者跟着遭罪；后期整合，创新的产品常与最终用户间存在着若干层级的经销商，须加整合以避免最后一公里问题。
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资源投入。沈括《梦溪笔谈》记载了北宋布衣毕昇创新的泥活字印刷术。毕昇的目标客户是印刷厂，当时行业极主导技术是雕版印刷，毕昇的活字创意是划时代之举，如果成功落地将是破坏式创新颠覆整个印刷行业。毕昇V1.0版采用木活字，在产业化过程中出现沾水变形问题，V2.0采用胶泥刻字后煅烧成瓷，解决了变形问题，但又引入了新问题：一是易碎，实验室做原型产品不是问题，工业化大规模生产是大问题；更致命的是第二个，中国墨是水墨，墨汁不能均匀粘着在瓷活字上，印刷质量远差于木版，后者吸水使得墨汁均匀。
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其实只要坚持创新，如V3.0材质改为青铜或铁字，因中国古代这些技术发达。可惜毕昇是布衣，为稻粱谋，估计当时即使有风投也不一定能发现这个项目，就像现在如果农民工做了创新也不一定能被发现。最终结果，毕昇没有做出活字印刷的整体解决方案，雕版印刷沿用至清末，直到德国古登堡的方案引入。
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蔡伦是受国家主席汉和帝青睐的高级公务员中常侍，他的造纸项目是科技部重大专项，故能充分调动政府资源组成创新突击队，创新成功后宣传部一纸诏书推广全国，获得了历史性的成功。
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在投入产出上，企业会担心因创新失败导致的投入成为沉没成本，或担心创新的方向错误而套牢资金，同时，为开发新技术而承担与之相关的长期风险的做法在中国很少能获得回报，加上国家的知识产权保障体系不健全，纵使创新成功，满大街立马山寨林立，难！
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半面创新：实践者的创新制胜之道 中国企业技术创新的路径——对标三星
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如果用一句话总结韩国三星成功之路，就是战略导向的行业极技术推动、市场极需求拉动及自身产品三者的动态适配。我将李金龙、张三宝《三星自主创新之路》一文按二极世界改写，如表11-6所示。
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三星30年之路，是顺应数字化大势并围绕这个主战略，自低到高，依次采取引进消化、低端切入、低成本替换、模块切入、合作切入、反向工程，到最后的跟踪研发、重点突破、技术收购、自主研发等，从占据一个细分并专注于一个关键功能开始，到开发一整套系统并占领该领域，最后自主创新并为自己的产品创造市场，其成功是战略主义的成功。
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比对中国企业30年，不妨分为三层：
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战略路径清晰的仅华为等少数，从跟踪模仿，到压强原理重点突破，再到自主创新一路向上。
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次一级的如海尔，围绕应用型技术做整合式创新，即每样技术都是现成的，都不是海尔的原创，但把全球的设计整合于一身的方法则是海尔的，最终也形成了竞争力，个别产品如小小神童洗衣机还能引领同行的研发方向。
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绝大多数是机会主义的战术级成功，依靠三板斧——低成本制造+渠道分销+央视广告。如TCL，其高管跟我说过一组数据，2011年TCL产值518亿元，而十年前的产值是516亿元，十年间，行业在增长，市场在增长，国家经济在增长，而TCL几乎没增长。
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过去30年我们已经习惯于战术级短平快省的模仿、急功近利的研发，导致了我们今天的路径依赖：不习惯自主开创、不习惯长期的战略级部署和投入。国务院研发中心统计，2002～2006年技术创新对于产业的贡献率从20世纪90年代的37.8%下降到10%。
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