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2011年年底在洛杉矶-圣地亚哥区域休假，在后者的海洋公园看了各种动物表演，这是服务创新，即从看静态的动物产品展示，升级至动态表演，但用户还是作壁上观。2012年年底在夏威夷休假，在那里的海洋公园你可以参与其间和海豚亲吻，让海豚带你一起游泳，无缝感受人与自然亲密触碰的震撼。当然我女儿胆子小，怎么说服也不敢下去。
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产品人性化。人是情感的动物，产品人性化即如何将人的情感，特别是产品使用过程中关键时刻的情感固化为一场难忘的回忆。
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克利夫兰前进保险公司承诺一旦出险，如撞车，它的理赔人员会迅速赶到现场，他们被授权可以处理任何紧急情况，对当事人的情感需求做出第一反应。首先，无论何时先安排一辆拖车和客户备用车，然后用笔记本电脑通过3G网络现场办公，联好公司数据库，查证投保记录，核实事故场景，绝大多数情况下会当场将支票交给投保人。通过简化审批流程，他们将交通事故的痛苦转为一种积极而难忘的体验。
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产品虚无化。我们处在由物质向非物质社会的过渡，形式的非物质化、功能的超级化，逐渐使设计脱离物质层面向纯精神靠近，以电脑为中心的生活为此开辟了道路。
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总部位于旧金山的林登实验室出品了以“你的世界，你的想象”为主题的大型3D模拟现实网游《第二人生》。游戏中的每个人可以建立自己的一个虚拟的第二人生，与同在这个虚拟世界中的其他人发生关系，实现自己在现实第一人生中没能实现的梦想。
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与其他网游打怪斗兽不同，《第二人生》模拟现实的一切：工作与生活、生意与休闲、学习与旅行、邂逅与分别。设计者还不断真实化其产品，如与通信服务商合作，可在游戏中向真实世界打电话，亚马逊进驻接受购物，路透社进驻报道虚拟世界的新闻等。玩家可扮演一个同现实迥然不同的角色，可在这里自己创造并购买物品，拥有物品的所有权和销售权，最重要的是，游戏提供货币兑换，玩家可将在此赚到的虚拟币兑换为现实的美元。
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产品精神化。设计者追求无目的性的、不可预料的和无法准确测定的抒情价值，创作种种能引起诗意反应的物品。消费者则根据感性和意向来选择商品，社会进入文化和精神消费的时代。
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柠檬头、银外衣、三条蜘蛛似的细长腿，榨汁器Juicy Salif像从外太空来的不速之客降临地球，获名“外星人”。自它面世就成为榨汁器中的王者，被公认十全九美，造型独特，气质高雅，怎么看怎么顺眼，但就是榨不好汁——果汁顺着手腕往袖口里钻，顺着长腿往桌上流，搞不好还往脸上喷，就是不怎么往接在下面的杯子里滴。
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设计师菲利浦·斯达克在哈佛的一次演讲中讲到，“有时候你必须选择设计的目的——这玩意可不是为了柠檬汁……在某个夜晚，一对新婚夫妇邀请新郎的父母来家作客。父子俩去看电视足球赛了，新娘和婆婆头一回单独在厨房，气氛有点抑郁——这个榨汁器is made to start the conversation（引出话题）。”的确，当它摆放在餐桌茶几上，朋友来家小聚，它就是气氛中的话题制造者。绩效，平均每年正品销量五六万件，成为设计中的经典。
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总之，创新创造一款好产品或一项好服务都不再是成功的保障，你必须重视消费者从购买到使用的全程，并尝试在其间的每一步为他们提供与众不同的愉悦体验。其实经济学家关于快乐的研究证实了工作的快乐大于拥有财富本身，推而广之，体验的快乐大于产品本身。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253456]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 “4纵”前端创新（如采购/包装/供应/原材料/内容等创新）
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中唐御史大夫刘晏兼盐铁使，此前的盐铁专卖供应链是官产→官运→官销，弊端丛生。一是门难进：政府销售网点少，办事效率奇低，从不管百姓是否购买方便；二是脸难看：产盐少了百姓买不到，多了政府乱摊派；三是事难办：官商勾结牟利，盐税难以持续增长。
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刘晏是唐朝的格林斯潘，重视“看不见的手”，他将供应链重构为民产→官收→商运→商销，即放开百姓产盐，盐由政府统一收购——掌控关键点，然后向商人批发，商人自由运输到各地自行销售，一举调动了生态系统各方的积极性，结果盐税占政府税入一半以上，这项创新一直沿用到明清。
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我们后世子孙不争气，如今一说供应链创新，第一反应大抵是沃尔玛，其“天天低价”的背后是把全球的配送中心、连锁店、仓储、货运车辆，以及合作伙伴供应商等，用一揽子供应链管理系统（全球最大的民用信息系统）一网打尽，形成了高效灵活的产品生产、配送和销售网络，使得供应链成本始终控制低位，把节省后的成本让利于消费者，获得了巨大的成功。经济学家斯通对美国三大零售企业的研究发现，供应链成本占销售额的比例沃尔玛是1.3%，希尔斯是5%，凯马特是8.75%。[1]
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沃尔玛走到这一步是三次战略演进：第一步是避开竞争激烈的大城市，在美国居民人数2万～10万的小城镇开店，为当地收入不高的居民提供折扣；第二步是利用大量连锁店的采购规模开发高效供应链，极大降低了采购成本，顾客也可以更低价采购；第三步是高效供应链伙伴运营体系，它基于沃尔玛对自身的重定位：沃尔玛不是传统的等货上门、组织配送的零售商，而是直接参与供应商生产计划，并与之共商产品计划、供货周期，甚至帮供应商进行新品研发和质量控制；同时也不单是将商品从厂商传递到消费者手里、再将消费者意见反馈到厂商的二传手，而是实时将消费者意见反馈给厂商，并帮助厂商改善产品。
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具体落地则通过IT系统：
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沃尔玛把进货和库存管理职能移交给供应商，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管控。
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沃尔玛通过电子数据交换系统把POS机数据实时传给供应商，供应商可实时了解销售状况、把握商品需求动向，实时调整生产计划和原材料采购计划。
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