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资源/流程/工具——中美行业对比矩阵。先按行业竞争格局比较中美，再研习美国同行前三名企业及其商业模式，根据中国国情调整，此时，创新是率先模仿，如表15-1所示。
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序A，如当初的互联网，采用C2C（Copy to China）加本土化。中国互联网行业成功的奥秘，是系统、深入地理解互联网运作规律，密切跟踪美国互联网的进展，理解美国老百姓喜欢的原因，再结合中国国情在运营层面本土化，以eBay与淘宝之战为例。
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邵亦波1999年创立易趣，2001年eBay投资3000万美元，并开始对卖家收取登录费。到2003年SARS之后淘宝创立前，易趣在中国市额73%，交易额10亿元人民币，活跃账户430万，然后eBay投入5亿美元控股易趣并改为eBay中国。战略上淘宝以三招应对：一是对卖家免费，应对eBay收费；二是可货到付款，应对eBay须网上银行卡支付；三是做了阿里旺旺即时通信，客户可以和卖家砍价。2005年eBay中国市额34%，淘宝从0做到56%。
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序B，如美国的汽车旅馆，模式拷贝进中国变为经济型连锁酒店，因为美国是建立在车轮上的国度，所以汽车旅馆普遍建在市郊高速两旁，以降低运营成本，而中国本土化如汉庭、如家等则需要建在市中心，商务集中、交通方便。
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序C，这是最常见的情形。如汽车租赁行业，美国有Hertz、Avis、National三强，还有如Rent-a-car、Enterprise等作为补充。中国租车行业刚起步，全国5000多家，但80%为少于20辆车的规模，目前神州、至尊、一嗨等获得风投强势崛起，进入洗牌期。
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序D，如果中国同行是国企垄断，民企最好避开，除非国家制度创新，如在航空领域放松管制后出了春秋、吉祥等民企。如果中国同行是从一线市场竞争出来的民企垄断，例如门户网站新浪、搜狐、网易、腾讯等，这时机会不大，除非遇到破坏式创新颠覆行业。
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资源/流程/工具——模仿策略。有需求的地方就会有供给，有需求的地方就会有模仿。企业采用模仿策略时，需要一整套体制机制。我把莱维特在《营销想象力》中的观点归总为如下三点。
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思想路线：一般而言，人们总是对创新者褒奖，对模仿者鄙视，企业在文化建设与激励机制上需要改变这个意识形态
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政治路线，主要是时空选择：
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时间点策略，是在刚获悉别人新品消息时就模仿，还是在别人新品面世后模仿，抑或在别人成功时模仿。越往前风险越高，越往后竞争越激烈
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空间点策略，在两个极端——模仿本行业的所有新品与完全不模仿间权衡，前者企业资源不可持续支撑，后者会使企业丧失机会
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组织路线，需设有专员收集信息（详见第4章表4-1）。模仿过程中的资源配备与流程管理，如逆向研发流程，是否需要建工厂、备模具，还是做虚拟公司
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西雅图地区最大的购物城是Bellevue Square，我每年逛一次，某年看到苹果店在二楼开张，下次去看到微软在它楼下也开出了体验店。装修风格、店面布局、展示台、天才吧、员工彩色制服等几乎如出一辙……还是用孙子兵法总结吧，“先为不可胜，以待敌之可胜”，即人有我有，先用模仿封住底线不失竞争优势，再待时机，创新突破上限以获新竞争优势。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253485]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 程度视角：维持/渐进式vs.破坏式创新
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1644年，清兵入关。十几万清兵居然就把几百万军队的明朝灭了，一个重要的原因是他们抓住了当时世界技术潮流从冷兵器转向重型火器的破坏式创新的历史性机遇，而明朝军队中只有袁崇焕的部队才有少许火器……
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如果你一切以客户为中心，虚心听取客户反馈，持续改进产品，提升质量，提高服务，降低价格，你做对了教科书要你做的一切事情，结果——公司失败——因为你遭遇破坏式创新。这是哈佛商学院教授克里斯滕森在《创新者的窘境》中阐述的商业现象，每当由破坏式创新引发技术或市场突变，领先公司就会在所属行业中失去领袖群伦的地位。
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如美国，IBM垄断了大型机市场，但对小型机的兴起视而不见，后者由创业公司DEC掌控并崛起；同样，DEC完全忽视了微机市场，后者由苹果公司创业并崛起。中国亦然，杀毒行业原是瑞星、金山、江民三强鼎立，奇虎360以免费增值做破坏式创新，颠覆行业，成为新霸。
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与破坏式相反的是维持性技术或渐进式创新，只要能满足客户对下一代产品性能的需要，老牌公司大都能在开发和推广方面居于行业领先位置。然而，在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的破坏式新技术方面，老牌公司却很少能引领潮流。
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根源就是老牌公司是“亲近客户”原则的顶礼膜拜者。IBM的核心客户是在商业、政府和工业领域的大客户，他们看不出小型机有何用处，于是IBM倾听了这些客户的意见，满足了客户对产品性能的要求，可到头来却在客户促使它们忽略的那些技术上受伤最深。
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克里斯滕森指出，破坏式创新不是引入高端技术，而是引入与现有产品相比不够好，但更简单、便捷、廉价的技术。为什么这些起初低劣、仅对新市场有用的技术最终会对主流市场的领先公司构成威胁呢？因为一旦采用破坏式技术的产品在新市场站稳脚跟，持续创新就会沿着陡升的轨迹提高新产品的性能。这条陡升轨迹的坡度相当大，以致性能很快就能满足主流市场的客户需求，如图15-1所示。
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