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它们的关键特点如表16-1所示：
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管理学者劳尔森和戈布理对546款产品的统计结果是结论有三：一是产品组结构对产品成功影响显著。二是最成功的产品主要是用C、D或E三法，以D最好。三是细节：A在所有方面都差；A或B开发产品远比其他三法成功率低；D或E开发产品在完成进度方面比C要好得多；D在控制成本方面比E要好。
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选择结构时还需考虑三大视角：
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一是战略视角。战略决定组织，如果企业选择了新的战略，一般需要调整组织结构。阻力是管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解本部门外的情况，或对变革结构的必要性缺乏认识，一般要等出现危机了才推得动。
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二是流程视角。流程决定组织，流程强调的是为了达成目标，整个机构如何协同，是动态概念；而组织是描述这个部门或机构是干什么的，是静态概念。矩阵型本质上是介于纯职能型组织与纯流程型组织的一种中间态。
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三是国情视角。天无二日，民无二主，我们的文化和思维模式极难处理“双主”问题。我带队实践多用强矩阵，要旨是为每一条产品线在组织上指定唯一责任人——产品经理，他是这条产品线的CEO。这样组织架构图上，垂直职能建制、水平产品建制，每个员工至少有“双主”，一是组织的“manager”，一个是产品或项目的“leader”。前者权力刚性，后者靠柔性领导力。执行时初期极为费力：一要对员工培训。二要给leader职责划界。当大产品被切片为子项目后，项目经理PM接手，其职责是3不是1：是project owner子项目一把手；是facilitator资源协调人，可跨职能组向职能经理申请资源；是coordinator沟通或矛盾调理人；但不是boss，员工的boss是职能经理。三是不服PM怎么办？治本之法是招到能人，另外PM的矛盾主要是与开发经理，从开发里找有潜质的人培养成PM不失为一法，为了更好地支持PM，我一般会安排其决定奖金发放（职能经理负责工资调整），赋予财权。
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分工与协同。分工产生效率。以微软产品组为例，它包括六大角色分工，如图16-2所示。
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图 16-2 微软产品组六大角色
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同时，分工则必有沟通，统计显示80%的冲突与沟通有关，所以需要构建一个覆盖全公司的沟通管道，员工知晓并能有效利用。图16-3是我们的实践。一是时间维度，按周/月/季/半年排。如在周一级，员工填写周报告→部门经理主持职能部门周会、汇总本周本部门情况、填写中管周报告→每周固定的全体中高管周例会，解决产品问题，特别是跨部门协同问题。另一个是空间维度，自顶向下逐级走，自底向上可越级，但不建议，其中1-on-1是比较适合国情留面子的沟通方式。
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图 16-3 沟通体系
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253499]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第二模块：软件的机制文化——构建生产关系场的同一性
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253500]
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核心价值观与组织文化
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制度经济学大师科斯和诺斯发现，文化是经济的制度结构。文化资源在很大程度上决定着企业的方向和制度选择，想想千年科举制度作为组织的KPI，背后的文化及价值观，它又如何误导了一个民族人力资本的积累方向。
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柯林斯在《基业长青》中也指出，伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念，这种观念必须属于整个公司，它不是围绕着一个人或一个产品，而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系而建立起来。有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，包括领导人与世长辞，它们的核心观念毫不动摇。
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例如默克公司同时展现崇高的理想和实际的利益。乔治·默克二世解释了这个矛盾：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”事实上，默克概述了高瞻远瞩的公司理念的本质——务实的理想主义。
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研究显示，高瞻远瞩的组织能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励组织上下的核心价值观和超越利润的目的感。如果它随着时间推移而变成不可动摇的天条时，它就成为一种文化、一种最不可模仿也最不可替代的能力，从而决定了企业未来的分野。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253501]