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纵轴为九大工作流，一是业务建模，理解待开发系统所在的机构及其商业运作，确保所有人员对它有共同的认识，评估待开发系统对结构的影响；二是需求，定义系统功能及用户界面，为项目预算及计划提供基础；三是分析设计，把需求分析结果转换为分析与设计模型；四是实施，把设计模型转换为实现结果，并做单元测试，集成为可执行系统；五是测试，验证所有需求是否已经被正确实现，对软件质量提出改进意见；六是部署，打包、分发、安装软件，培训用户及销售人员；七是配置与变更管理，跟踪并维护系统开发过程中产生的所有制品的完整性和一致性；八是项目管理，为软件开发项目提供计划、人员分配、执行、监控等方面指导，为风险管理提供框架；九是环境，为软件开发机构提供软件开发环境。
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图 17-1 统一过程RUP模型
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微软方案框架MSF。里程碑驱动的瀑布模型和迭代的螺旋模型的混种，适用于大中型产品，如图17-2所示。微软认为，开发需要流程但流程应该灵活。MSF包含三大原则：一是活的文档，即设立一个结构化的变更控制流程。二是版本化发布，产品周期性出货，让客户快速感知，当不再增加商业价值时发布终止；版控中的“日/周构建”被称为产品的“心跳”，实质是增量开发，每天/周一个可运行版本。三是在质量、进度和资源三个维度权衡决策。
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敏捷过程与极限编程XP。敏捷适合于小型团队、互联网产品开发等，或者在MSF和RUP的局部或细节上采用敏捷的一些做法。就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。它是一种以人为核心，快速迭代、循序渐进的开发方法。其价值观是个体和交互胜过过程和工具、可以工作的软件胜过面面俱到的文档、客户合作胜过合同谈判、响应变化胜过遵循计划。
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图 17-2 微软MSF模型
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XP是敏捷的代表，是一种轻量级的、近螺旋式的开发方法，它将复杂的开发过程分解为一个个相对比较简单的小周期；通过积极的交流、反馈以及其他一系列的方法，开发人员和客户可以非常清楚开发进度、变化、待解决的问题和潜在的困难等，并根据实际情况及时地调整开发过程。其价值观是加强交流、从简单做起、寻求反馈、勇于实事求是。
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能力成熟度模型CMM/CMMi。与针对特定技术（如RUP）、特定企业（如MSF）、特定阶段（XP）发展起来的流程不同，CMMi创造的是一个过程不断走向成熟的框架路线。它提供了软件组织达到一定能力成熟度所需要的一系列流程改进的准则和改进标准，但不是实现方法，可看做是元模型，不讲如何做，只讲做什么。具体分类如表17-1所示。
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最后，以51CTO总结为蓝本，补充我在东软讲课时的学员更正，做对比如表17-2所示。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253512]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 执行的核心：三权分立
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企业层面，中国以家长制统辖下的官僚制为主，基本特征是权力高度集中于最高领导者，最高领导者奉行非正式控制原则（“帝王术”），管理主要依靠最高领导者的直觉、经验和个性，较少正式的流程和规则。理想的企业治理结构应该是“三权分立”，即决策权、经营权、监督权分属于董事会、管理团队、监事会。通过权力制衡，使三大模块各司其职又相互制约。
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三权分立的治理结构是目前人类生发出来的最理想的制度架构。上至国家是立法、司法、行政的三权分立。中国历代治理结构，王权=董事会；文官系统=管理团队，汉朝的三公是宰相（国务院总理，CEO）、太尉（三军统帅）、御史大夫（负责监察）。唐朝的三省六部制，中书省设计制度及起草诏书，相当于立法；尚书省总揽六部，负责行政；门下省为监督。当然它与美国有本质区别，因为其上还有个皇帝，同时司法也不独立。
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下至创新创造，我把实施中PM、Test、Dev这三大角色定义为立法、司法与行政。PM负责定义功能规格说明，它是资源需求与进度计划的基线，是实施的宪法，即PM立法，同时又负责对整个流程的管控，特别是通过三方会审机制Triage解决开发和测试的矛盾。Test代表客户，是司法，既查Dev“腐败”，也查PM“渎职”，司法必须独立，产品的发布由测试签字。Dev负责编码，是生产部门，平时它最露脸。他们各自的日常工作如图17-3所示。
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开发与测试的比例，微软大致1:1.5～2，本土运作不能如此奢华，我们一般做法是3:1，三个开发配备一个测试，在质量与投资之间折中。实在太忙就要运转调配矩阵，如图17-4所示，让PM顶上做测试，使三者工作曲线都饱满，达到最大的投入产出比。
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从零开始调教出一个六大角色齐全、稳定高产的百人产品团队，我的经验是需要两到三个季度的磨合，需要1/3的人员调整的代价，需要充分利用国情试用期的30天。
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