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三权分立的治理结构是目前人类生发出来的最理想的制度架构。上至国家是立法、司法、行政的三权分立。中国历代治理结构，王权=董事会；文官系统=管理团队，汉朝的三公是宰相（国务院总理，CEO）、太尉（三军统帅）、御史大夫（负责监察）。唐朝的三省六部制，中书省设计制度及起草诏书，相当于立法；尚书省总揽六部，负责行政；门下省为监督。当然它与美国有本质区别，因为其上还有个皇帝，同时司法也不独立。
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下至创新创造，我把实施中PM、Test、Dev这三大角色定义为立法、司法与行政。PM负责定义功能规格说明，它是资源需求与进度计划的基线，是实施的宪法，即PM立法，同时又负责对整个流程的管控，特别是通过三方会审机制Triage解决开发和测试的矛盾。Test代表客户，是司法，既查Dev“腐败”，也查PM“渎职”，司法必须独立，产品的发布由测试签字。Dev负责编码，是生产部门，平时它最露脸。他们各自的日常工作如图17-3所示。
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开发与测试的比例，微软大致1:1.5～2，本土运作不能如此奢华，我们一般做法是3:1，三个开发配备一个测试，在质量与投资之间折中。实在太忙就要运转调配矩阵，如图17-4所示，让PM顶上做测试，使三者工作曲线都饱满，达到最大的投入产出比。
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从零开始调教出一个六大角色齐全、稳定高产的百人产品团队，我的经验是需要两到三个季度的磨合，需要1/3的人员调整的代价，需要充分利用国情试用期的30天。
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图 17-3 PM、Test和Dev三权分立
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图 17-4 资源重用并发矩阵
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当然，世上没有十全十美的流程，关键是适合！软件工程大家Ivar Jacobson道，“我相信没有一种技术、没有一种流程能够解决所有的问题，我更相信基于实践的方式。你需要用不同来源的实践，结合自己的特点，改进自己的流程和工作方式，这样才能立于不败之地。”即兼容并包、实践为本，在无流程与过于结构化的严格流程间，找到与企业匹配的均衡点。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第18章 运营体系：一个中心，两个基本点
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创新产品实施完成后，进入上线推广与运营阶段。营销推广参见第11章“6纵后端流程”，本章仅涉运营。我将运营分解分为一个中心“用户至上”，两个基本点“持改完善”与“数据驱动”。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253514]
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一个中心：用户至上
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运营的本质就是通过产品与用户对话，是试错、反馈、持改、完善、永远的beta，是不断加强目标用户认知的长期过程。
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以互联网产品为例，其实践大致分为两步，第一步是产品由自己来做，快速开发、满足基本需求即可上线；第二步产品由用户来做，运营担纲责任。它从与用户的互动开始，引导用户参与，根据各种效果、质量与用户反馈来修正功能、调试错误、快速迭代，只求进步不求完美，下一版本给大一些的客户群使用，反复几次再推向所有用户，如图18-1所示。两步的关系，产品是为运营提供服务的基础设施。
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仍以公交服务8684为例，创始人夏天天告诉我，其客服由产品人员担任，收集来自QQ、微博、后台、论坛的声音，每天处理超过150条反馈，积累至少6000条意见，解决超过50%的合理建议。他强调，所有的错都是我们的错，快速解决后把改进的功劳归功于用户，用户收到这样的正反馈，才会愿意继续反馈问题，而且遇到产品的公关危机时，那些你回复过、采纳过他们意见的用户就会自发出来帮你澄清问题。如表18-1所示，我截取一段用户反馈。
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图 18-1 产品交付图
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美国同样。亚马逊创始人贝索斯的信条是“Customers Rule！（用户制定规则）”，为此他建立了“working from customers backwards（从用户需求倒推式）”而非一般企业的“skills forwards（技能前驱式）”理念。如在设计层面，当年贝索斯顶住华尔街和公司内部压力开发第三方卖场时表态，碰到这种与现有利益左右互搏的事，决策依据就是看是否为用户创造了价值，如今公司销售额的1/3来自此项服务；又如执行层面，其技术团队围绕向用户提供的各种服务划分，根据需求和数据做创新，而非为技术而技术。贝索斯最后总结道，当用户觉得需要你的服务时，就为时已晚，即最好的用户体验无需客服。