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·近代奇人曾文正公（曾国藩）是靠复盘练成的。
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·联想集团创始人柳传志先生也发现，“复盘”是自己学习、工作的习惯，并致力于在公司内部推动复盘。
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·军人出身的王健林也非常善于反思、总结，并在企业内部建立了行之有效的复盘机制，推动了万达的快速发展，也成为应用复盘推动企业成长的典范。
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·美军靠复盘来培养领导力，提升执行力。
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·英国石油公司通过运用复盘等组织学习方法，仅2007年就为公司节约了7亿美元。
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·江淮汽车在企业内部也倡导“每战必反思”，使其从一家汽车修理厂发展成为有规模的国产品牌汽车厂商。
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……
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类似这样的故事还有很多。
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大量实践证明，复盘是一种行之有效的从实践中学习的方法，无论对于个人成长，还是企业发展，都有重要的作用。同时，复盘最大的优势之一是简单、便捷、结构化、易于操作。因此，近年来，复盘成为许多企业建设学习型组织选用的方法与工具。
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但是，根据我多年实践并推广复盘的经验，复盘“看起来简单”，但要想真正做到位，则“非常不易”。在我看来，要做好复盘的关键包括以下几点：
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·掌握复盘的“操作手法”，精心设计、准备和引导。
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·不能流于形式，不能“照本宣科”，需要了解复盘的“内功心法”，营造适当的氛围，让参与者敞开心扉、深入反思，直面自己的不足和团队/组织的“短板”。
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·不仅要求领导者以身作则，更要带动整个组织养成快速复盘、学习、改进的习惯。
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·不仅要集思广益，挖掘事件成败的关键原因，更要系统思考，洞悉系统内在的结构和规律。
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因此，复盘不是一次性的活动，也不会轻而易举就产生很好的效果，需要掌握“操作手法”与“内功心法”，需要领导者自身的修为和带动，也离不开组织文化与氛围的支持。
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我为什么写这本书
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这本书的写作历时将近两年，虽然工作繁忙、断断续续，但是，支持我坚持下来的原因有以下三个方面。
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第一，复盘是一种行之有效的学习方法。我个人就是受益者，在联想和万达的工作中亲身参与，多年来感受深切，也从众多企业的实践中看到了它的巨大价值和威力。
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早在2004年，我就在“组织学习精品课程——组织学习工具箱”培训中讲授过这个方法。记得一位学员事后反馈说，他认为，在我讲授的所有方法中，复盘（AAR）是最简单易行且效果显著的。
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在本书中，我整理了联想、万达、美军、英国石油公司等多家组织和机构的实践案例，相信大家可以从中得到启发，并且我自信地认为，如果你能认真实践，你可以从自己的行动中得到肯定的回答。
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第二，复盘是打造组织学习体系、让学习型组织建设“落地”的重要途径。自1995年开始，我致力于推动学习型组织在中国的研究与实践，至今已超过20年。在为众多企业服务的过程中，我深刻体会到，组织学习是驱动组织发展的核心引擎，但构建组织学习系统、迈向学习型组织是一个长期、复杂的系统工程，并不存在一个简单的解决方案或对策，也不可能一蹴而就，而应长期坚持，并根据企业的实际情况选择恰当的方法与工具，把握重点，循序渐进地推进。
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事实上，在中国，许多当初大张旗鼓地宣称要创建学习型组织的企业，如今已经被“雨打风吹去”。因此，在2003年年底，我就撰文指出：要警惕学习型组织在中国的实践中出现“泛化”和“虚化”（以下简称“泛虚”）的趋势。之后，我在研究中发现，要想让学习型组织建设“落地”并持续深化，化解并防范“泛虚”的风险，需要“两条腿走路”：一方面，掌握一些行之有效的方法与工具，让学习型组织建设有看得见摸得着的“抓手”；另一方面，将学习型组织建设与企业的经营管理实际工作结合起来，“整合应用”，避免形成“两张皮”。实践证明，这些策略都是行之有效的。尤其是复盘，在许多企业中已经落地生根，形成了文化和习惯，如联想、江淮汽车、四川西南水泥等。
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第三，复盘“上手容易深化难”，需要许多“内功心法”，但市面上缺乏专业的书籍指导。近年来，受到外部环境复杂多变等因素影响，许多企业注意到了复盘这种方法的价值，开始在企业内部推动复盘的应用。尽管联想等企业通过网站、官方微信、论坛等途径宣传自己的复盘实践经验，数年前也曾出版过一两本相关书籍，但是，总体而言，缺乏专业、深入而全面的操作指南。我希望，本书将是你对复盘从入门到精通的实践指南。
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为什么叫《复盘+：把经验转化为能力》
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本书之所以取名《复盘+：把经验转化为能力》，主要是基于以下四个方面的原因：
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