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复盘之所以是一种行之有效的从经验中学习的方法，源于其操作手法内含了学习的机理，而且与工作/行动结合起来。
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1.复盘与PDCA的整合
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许多人都知道，管理的基本逻辑是戴明发明的PDCA环，如图2-3所示，即做事之前先有计划（Plan），然后付诸执行（Do），及时进行检查（Check），看看计划的执行状况，若发现偏差或错误，采取纠偏措施（Action），包括优化计划或调整实现目标的策略与方法。通过这样的循环，可以将工作落实推进。
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图2-3 PDCA环
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事实上，复盘是与PDCA循环密切配合的，也可以说复盘是嵌入PDCA循环之中的组织学习机制，如图2-4所示。
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图2-4 复盘的学习机理
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资料来源：邱昭良绘制。
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在我看来，复盘与PDCA整合的要点包括以下四个方面。
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·复盘的第一步要求明确“预期目标”，而这是“计划”（Plan）的先导或产出。
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·复盘会还原“执行”（Do）过程，评估执行的“实际结果”，并将其与“预期目标”进行对比。这本身就属于一种“检查”（Check）工作。
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·复盘会对“检查”中发现的偏差成因进行深入分析。在我看来，只有经过审慎的分析，发现或找到了根本原因，才能更有效地拟定“纠偏措施”（Action）。
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·复盘会明确要求人们反思或总结得到哪些“经验教训”，提出以后做类似工作的改进建议。这是PDCA循环中没有明确提出的内容，也是复盘有别于工作推进与总结的要点之一。
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2.复盘既支持单环学习，也支持双环学习
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组织学习大师阿吉里斯和肖恩（Argyris and Schon，1978）指出，组织学习是组织成员侦查到失误或异常，通过重新构建指导组织行动的理论，并把探询结果整合到组织记忆中、从而纠正错误的过程。基于复盘的原理，我们可知，复盘是一种非常重要的组织学习机制。
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此外，阿吉里斯和肖恩将组织学习区分为两类：“单环学习”（single-loop learning）和“双环学习”（double-loop learning），前者指的是在既定的组织目标、政策、规范下，检测组织运作的状况，采取改进措施纠正偏差，是一种“适应性学习”，可以实现对现状的改善；后者则是对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏差，而是可能重新修正目标、政策、规范以及意图等，促进组织内在结构的变革，是一种“创新性学习”。
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在我看来，复盘既支持单环学习，也支持双环学习，这主要取决于复盘过程中反思的深度。简单来说，如果在复盘过程中，只是“就事论事”，反思目标执行的策略、方法是否有效，有哪些办法可以改进执行效率，而没去反思目标制定背后的假设与规则、信念、政策等，那就是“单环学习”；相反，如果能够深入反思，就能实现“双环学习”（见图2-4）。
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当然，深入反思并不容易，这就是复盘“上手容易，深入难”的原因之一，也是引导对于复盘的成败至关重要的原因。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） [:1704258571]
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 第3章 复盘的“底层逻辑”
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尽管复盘有许多应用类型，如美军将AAR分为正式AAR和非正式AAR两类，联想将复盘分为事件/活动级复盘、项目/阶段复盘以及战略复盘三类，万达的复盘则包括新开业万达广场复盘以及开业时点品质评审、营运期营运评审、租赁决策期满评审等多个类型。相应地，复盘的具体操作程序以及手法也有很大差别。但是，在具体操作手法背后，其基本逻辑是一致的，也不复杂。就像柳传志先生所说：我觉得“复盘”本身其实很简单，一件事情做完了，你只要有意识，把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现的，哪些地方没有，为什么没有，无非就是这么做。
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那么，如何操作复盘呢？