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1704259602 复盘+:把经验转化为能力(第2版) [:1704258573]
1704259603 复盘+:把经验转化为能力(第2版) 英国石油的“事后回顾”实践
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1704259605 英国石油公司(BP)借鉴美国军队的做法,将AAR称之为“事后回顾”,是“做中学”(Learning by Doing)的一种机制。
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1704259607 事后回顾的规则非常简单,几乎无须额外说明,既简单又快捷,就是“一支铅笔,一张纸”或是几幅挂图,应用起来也很容易。一个坦诚、务实的事后回顾会通常不超过20分钟,在项目期间,在任何一个能定义出开始和结束的事件之后马上进行,而不是等项目结束以后再进行。在一个长期项目期间,可能举行10~15次AAR。
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1704259609 1.事后回顾的指导原则
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1704259611 按照克里斯·科里逊(Chris Collison)和杰弗·帕塞尔(Geoff Parcell)的描述,英国石油公司在应用事后回顾方法时,遵守以下方针。[1]
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1704259613 (1)马上开事后回顾会
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1704259615 当所有参加者有时间时,就马上开事后回顾会。这时,所经历的事情和问题在他们的脑海里仍栩栩如生,而这些总结也可以马上得到应用,甚至可能第二天就用得上。例如,BP在越南每次和政府机构谈判完之后,都要用15分钟以事后回顾的方法来总结情况,回头看看自己做过的事情,知道第二天再做时怎么改才能更好。
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1704259617 (2)营造良好的氛围
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1704259619 事后回顾会成功的理想氛围之一是:大家要开诚布公,愿意学习和改进。事后回顾是一个学习的过程,而不是批评的过程。事后回顾会决不能变成对个人行为的评论会。
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1704259621 所有和事件有关的人都出席这个会议,每个人都有同样的发言权。美国军队也有类似的做法,他们的提法是:“把你的军衔钉在门上。”这样,在事后回顾的过程中,下级士兵也可以畅所欲言,对上级领导的行动和指令提出意见。
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1704259623 坦诚是建立团队凝聚力的核心。为了增加团队的凝聚力,团队里就不能有指手画脚者,不能有居高临下的领导——所有有关人员都拥有自由发表自己看法的权利。
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1704259625 (3)任命一个联络人
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1704259627 事后回顾联络人也可称为“引导者”(facilitator),其职责不是“给出”答案,而是帮助小组“学习”寻找答案。为了自己和小组能学到知识,必须营造氛围、引导人们畅所欲言,使会谈过程简洁而高效。
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1704259629 (4)回顾预期目标
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1704259631 事后回顾是一个非常直截了当的方法。针对任何一个有着明确的目标和行动计划的事件或活动,联络人引导大家讨论:预期目标是什么?假定会发生什么情况?确保大家对目标的理解达成一致。
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1704259633 (5)再现实际情况
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1704259635 接下来,联络人要引导大家去了解事实,理解那些真正发生的事情——美国军队称之为“铁的事实”,而不是某个人的观点或意见。
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1704259637 在这个过程中很有可能会发生分歧,而这恰恰是宝贵的学习机会,让人们畅所欲言,把自己的所见、所想都讲出来,有助于增进相互理解和团队整体协同。
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1704259639 (6)比较实际和计划的差异
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1704259641 真正的学习过程是从比较计划和实际发生事情的时候开始的,通过分析“为什么有差别”以及“我们从中能学到什么”,有助于找出成功和不足之处。然后将所总结到的经验糅合进后续行动步骤中,制订行动计划,保持优点,改进不足。
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1704259643 (7)记录事后回顾过程
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1704259645 记下事后回顾过程中的主要部分,能使人明白发生了什么事情,便于经验的传承和知识分享。虽然事后回顾会得出的经验教训,是在某个特定背景下总结出来的,是针对这个小组的,其结果并不一定适用于其他团队和场合,但是,将这些鲜活、宝贵的经验教训变成团队/组织可以传承、共享的财富,并从众多AAR中发现共性问题,从而修补组织短板,促进组织发展,才能充分发挥AAR的作用。
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1704259647 [1] 克里斯·科里逊,杰弗·帕塞尔.英国石油公司组织学习最佳实践.李准,译.邱昭良,审核.北京:机械工业出版社,2003。
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