1704259721
1704259722
明确了目标之后，就要回顾实际发生了什么（被美军称为“还原事实”）。只有建立在对目标与事实达成共识的基础上，大家才能深入探讨成败原因及利弊得失。因此，第一步和第二步都是复盘的基础，不容忽视。
1704259723
1704259724
在这一步中，要回答的主要问题如下。
1704259725
1704259726
·实际上发生了什么事？
1704259727
1704259728
·在什么情况下？是怎么发生的？
1704259729
1704259730
·与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达预期？
1704259731
1704259732
（1）复盘的两大“流派”
1704259733
1704259734
在实际进行复盘时，评估结果这一步的处理手法有两种（参见表3-2），我将其称为“两大流派”。
1704259735
1704259736
流派一：过程还原派
1704259737
1704259738
代表：美军、英国石油公司。
1704259739
1704259740
具体做法是：按照时间顺序或职能条线，把主要事件、关键环节复现一遍，以找出待下一阶段深入探究的重要议题。
1704259741
1704259742
这种做法有三个方面的优点：①操作简便，符合大多数人习惯的方式；②事实线索清晰，容易让大家理清思路；③对于不太了解全部过程或其他职能条线的成员来说，这一过程本身就是一个学习过程，而且有助于就事实过程达成共识。
1704259743
1704259744
但是，这种做法有两个缺点：①可能陷入“流水账”或“纠缠”技术细节，导致时间占用较多，让会议变得冗长；②对于了解全局的成员来说，会感到重复或没必要。
1704259745
1704259746
流派二：绩效导向派
1704259747
1704259748
代表：联想、谷歌。
1704259749
1704259750
表3-2 复盘的两大流派
1704259751
1704259752
1704259753
1704259754
1704259755
具体做法是：对照目标，列出哪些地方做得好，哪些地方做得不到位或有改进空间；在第三阶段分析差异的根本原因或关键成功要素时，如有必要，再将相应的过程进行复现。
1704259756
1704259757
这种做法的优点是：①简单、直接、高效，以结果（绩效表现）为导向，无须罗列所有事情（尤其是很多常规工作或无关紧要的细节）；②对照目标，有助于复盘会议保持聚焦，避免陷入细节或平铺直叙。
1704259758
1704259759
相对而言，这种做法的缺点是：①一些成员可能因对事实过程缺乏了解或未有共识，导致难以参与讨论；②可能影响团队成员增进相互了解。
1704259760
1704259761
那么，你在操作复盘时，应该如何选择呢？
1704259762
1704259763
在我看来，虽然这两种做法有差异，但其背后的逻辑要求却是一致的。为了实现通过复盘来学习、改善的目的，一方面，要让大家增进相互了解，就事实过程达成共识；另一方面，把握重点，精简高效。因此，这两种方法从本质上看是“殊途同归”的。你在选择时，可以根据自己的喜好、操作的便利性、事件/活动本身的特性以及团队成员的状况等因素，相机行事。
1704259764
1704259765
例如，如果团队成员发生了较大的更换，参加复盘的有很多新同事，则可以由熟悉情况的老同事把事情过程复现一遍；相反，如果团队成员比较稳定、彼此之间相互熟识，而且已经养成了复盘的习惯，你所操作的这次复盘是一系列相关复盘之一，则可以直接让大家对照目标，评估结果的优劣。
1704259766
1704259767
（2）打破“罗生门”，不做“盲人摸象”
1704259768
1704259769
虽然“还原事实”听起来并不难，但在真实情况下，尤其是一些复杂的事件，远非想象中那么简单。正如电影《罗生门》所讲，对于同一个事件，每个人站的角度不同，观察到的信息也并不相同，因而可能得出截然不同的结论。
1704259770