1704259700
·有挑战但可实现(achievable)。
1704259701
1704259702
·相关、可控(related)。
1704259703
1704259704
·有时限(time-limited)。
1704259705
1704259706
如果无法列出量化的目标,也要尽可能细致地进行分解,或制定出一些标志性里程碑(milestone)或关键结果(key results)。
1704259707
1704259708
③目标缺乏共识
1704259709
1704259710
回顾目标时,另外一个常见的问题是团队成员对目标缺乏共识。这通常是事前未充分沟通或目标不清所致。
1704259711
1704259712
为此,我建议,应将目标展现出来,即将目标很清晰明确地在某一个地方写出来,让每一个参加行动的人都能够看到。同时,事先要经过团队的讨论,确保团队成员对任务的目的和成功的标准理解一致,否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础。
1704259713
1704259714
④缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划
1704259715
1704259716
虽然一些团队在行动前拟定了目标,但是往往没有认真地规划如何实现这些目标,也就是说,缺乏对实现目标的策略、方法以及行动措施的规划。在这种情况下,匆匆地开始行动,即使团队成员对目标的理解一致,也可能因为团队中每个人对如何实现目标有自己的理解,从而导致行动过程中出现分歧,难以产生合力。
1704259717
1704259718
当然,通过复盘,可以让团队成员明白:在行动前,需要拟定清晰的目标、达成共识,并就如何实现目标群策群力。这样有助于提高团队效能。
1704259719
1704259720
2.评估结果
1704259721
1704259722
明确了目标之后,就要回顾实际发生了什么(被美军称为“还原事实”)。只有建立在对目标与事实达成共识的基础上,大家才能深入探讨成败原因及利弊得失。因此,第一步和第二步都是复盘的基础,不容忽视。
1704259723
1704259724
在这一步中,要回答的主要问题如下。
1704259725
1704259726
·实际上发生了什么事?
1704259727
1704259728
·在什么情况下?是怎么发生的?
1704259729
1704259730
·与目标相比,哪些地方做得好?哪些未达预期?
1704259731
1704259732
(1)复盘的两大“流派”
1704259733
1704259734
在实际进行复盘时,评估结果这一步的处理手法有两种(参见表3-2),我将其称为“两大流派”。
1704259735
1704259736
流派一:过程还原派
1704259737
1704259738
代表:美军、英国石油公司。
1704259739
1704259740
具体做法是:按照时间顺序或职能条线,把主要事件、关键环节复现一遍,以找出待下一阶段深入探究的重要议题。
1704259741
1704259742
这种做法有三个方面的优点:①操作简便,符合大多数人习惯的方式;②事实线索清晰,容易让大家理清思路;③对于不太了解全部过程或其他职能条线的成员来说,这一过程本身就是一个学习过程,而且有助于就事实过程达成共识。
1704259743
1704259744
但是,这种做法有两个缺点:①可能陷入“流水账”或“纠缠”技术细节,导致时间占用较多,让会议变得冗长;②对于了解全局的成员来说,会感到重复或没必要。
1704259745
1704259746
流派二:绩效导向派
1704259747
1704259748
代表:联想、谷歌。
1704259749
[
上一页 ]
[ :1.7042597e+09 ]
[
下一页 ]