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·有挑战但可实现（achievable）。
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·相关、可控（related）。
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·有时限（time-limited）。
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如果无法列出量化的目标，也要尽可能细致地进行分解，或制定出一些标志性里程碑（milestone）或关键结果（key results）。
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③目标缺乏共识
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回顾目标时，另外一个常见的问题是团队成员对目标缺乏共识。这通常是事前未充分沟通或目标不清所致。
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为此，我建议，应将目标展现出来，即将目标很清晰明确地在某一个地方写出来，让每一个参加行动的人都能够看到。同时，事先要经过团队的讨论，确保团队成员对任务的目的和成功的标准理解一致，否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础。
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④缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划
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虽然一些团队在行动前拟定了目标，但是往往没有认真地规划如何实现这些目标，也就是说，缺乏对实现目标的策略、方法以及行动措施的规划。在这种情况下，匆匆地开始行动，即使团队成员对目标的理解一致，也可能因为团队中每个人对如何实现目标有自己的理解，从而导致行动过程中出现分歧，难以产生合力。
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当然，通过复盘，可以让团队成员明白：在行动前，需要拟定清晰的目标、达成共识，并就如何实现目标群策群力。这样有助于提高团队效能。
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2.评估结果
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明确了目标之后，就要回顾实际发生了什么（被美军称为“还原事实”）。只有建立在对目标与事实达成共识的基础上，大家才能深入探讨成败原因及利弊得失。因此，第一步和第二步都是复盘的基础，不容忽视。
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在这一步中，要回答的主要问题如下。
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·实际上发生了什么事？
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·在什么情况下？是怎么发生的？
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·与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达预期？
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（1）复盘的两大“流派”
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在实际进行复盘时，评估结果这一步的处理手法有两种（参见表3-2），我将其称为“两大流派”。
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流派一：过程还原派
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代表：美军、英国石油公司。
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具体做法是：按照时间顺序或职能条线，把主要事件、关键环节复现一遍，以找出待下一阶段深入探究的重要议题。
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这种做法有三个方面的优点：①操作简便，符合大多数人习惯的方式；②事实线索清晰，容易让大家理清思路；③对于不太了解全部过程或其他职能条线的成员来说，这一过程本身就是一个学习过程，而且有助于就事实过程达成共识。
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但是，这种做法有两个缺点：①可能陷入“流水账”或“纠缠”技术细节，导致时间占用较多，让会议变得冗长；②对于了解全局的成员来说，会感到重复或没必要。
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流派二：绩效导向派
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代表：联想、谷歌。
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