1704260274
（2）分阶段复盘
1704260275
1704260276
同时，无论是在小组或职能条线层面，还是项目组层面，都可在如下四种情况下进行复盘。
1704260277
1704260278
①关键活动或事件复盘
1704260279
1704260280
关键细节决定成败，在项目过程中，无论是小组还是项目组，要及时对项目当前的重要事件或关键节点进行及时回顾、复盘。如上文所述，可对一些新的、重要的，或有价值的、未达预期的事件或活动进行复盘。
1704260281
1704260282
②定期进行项目进展回顾
1704260283
1704260284
项目管理很重要的一个环节是建立沟通机制，如周例会或月度例会等，可将常规的进度汇报、问题研讨变成复盘会议，事实证明也是非常有效的。
1704260285
1704260286
③项目阶段性复盘
1704260287
1704260288
在项目的每个阶段进行复盘，总结上一阶段工作，学到可以应用于项目后续工作的经验教训。如联想ERP项目所示，对项目的阶段性复盘，不仅有助于发现项目中隐藏的风险与“短板”，也可让项目组成员更深入地把握项目规律，更好地相互配合，从而提高项目成功的概率。
1704260289
1704260290
④项目总体复盘
1704260291
1704260292
在项目结束之前或之后不久，进行总体复盘。如上文所述，英国石油公司非常注重项目总体的回顾与经验分享。事实上，谷歌、联想、沃尔玛、沃尔沃、微软等公司，都有项目总结机制，在项目结束后专门安排总体复盘。
1704260293
1704260294
4.项目复盘的关键成功要素
1704260295
1704260296
在许多公司中，项目工作千头万绪，大家都很忙，工作压力很大。在这种情况下，要想将项目复盘推行下去、做到位，并能长期坚持，需要考虑如下几个关键要素。
1704260297
1704260298
（1）领导重视
1704260299
1704260300
事实上，联想各级干部都高度重视复盘，并身体力行。离开了这一点，日常复盘和项目阶段性复盘可能都很难坚持下去。例如，联想ERP项目先后两任项目总监，都亲自参加、推动复盘。同样，在君联资本，从总裁朱立南到项目负责人，甚至是柳传志先生都高度重视并亲自参加项目复盘。可以说，日常工作计划研讨与总结、阶段性复盘，就是他们的基本工作方法。
1704260301
1704260302
（2）专人负责
1704260303
1704260304
虽然项目总结会占用一些时间和主要负责人的精力，特别是对于一些大项目，项目负责人和骨干往往在企业中承担着比较重要的职责，日常工作非常繁忙。但是，联想认为，投入专门的时间、精力和资源是值得的。
1704260305
1704260306
例如，ERP项目是联想第一次实施跨业务单元、多业务流程的管理系统，国内企业也缺乏此类项目的先例，项目主要人员（包括内部和外部顾问）都缺乏足够的经验，在这个过程中不断地进行阶段性复盘，不仅保证项目在缺乏经验的条件下能顺利推进、成功上线，也为以后实施类似项目积累了宝贵经验。
1704260307
1704260308
在ERP之后，联想陆续实施了大型的供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）项目，都有效地借鉴了ERP项目的经验，不仅项目实施周期加快，成功率得到提高，还节约了成本。
1704260309
1704260310
事实上，联想ERP项目不仅在项目过程中有过多次阶段性复盘，在项目结束后，公司还组织项目管理组核心人员进行了两次专题研讨会，并拟定了分工，最终形成了长达数万字的ERP项目总结报告。
1704260311
1704260312
在联想投资，各项目组负责人也是项目复盘的第一责任人。
1704260313
1704260314
（3）积少成多，图难于易
1704260315
1704260316
老子在《道德经》中写道：图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。
1704260317
1704260318
对于大的项目，在执行过程中，要进行阶段性复盘（可能每半个月到一个月进行一次），将复盘结果形成书面的资料，一方面是工作计划、检查、推进使用，另一方面也可供后续参考，为项目总体回顾提供素材。如果没有这些日常的积累，项目总体复盘可能就会流于表面，仅凭项目参与方的印象和主观感受，对于一些大项目而言，难免会有偏差。
1704260319
1704260320
同时，项目中具体事件的复盘做起来并不难，日积月累，积少成多，对于项目总体复盘是很重要的。
1704260321
1704260322
（4）把复盘当成推进工作的一部分
1704260323
[
上一页 ]
[ :1.704260274e+09 ]
[
下一页 ]