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案例 柳传志“以身作则”做复盘
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柳传志早年创业时，脾气很大，经常跟人拍桌子。慢慢地，他就发现手下的干部也这样对待自己的员工，认为这样才有领导的气派。于是，柳传志重新思考了这件事，他觉得如果公司形成了这种“剑拔弩张”的氛围，肯定对工作不利，而关键的原因在于自己平时的作为影响到了周围的人。最终，他找到了问题的症结在于自己，而唯一的办法就是改变自己的脾气。最后，他就真的改了。
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资料来源：周自强，郭志强.柳传志口中的“复盘”：联想主要方法论.中国企业家，2013（6）；URL：http://www.iceo.com.cn/com 2013/2013/0618/267969.shtml。
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（2）从事件/活动层面的落实开始
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大型项目的复盘组织起来非常复杂，对相关人员和技术的要求也比较高，为此，我建议一般的企业在推广复盘的过程中，从事件/活动层面的复盘做起。这样的好处是：首先，事件/活动层面的复盘涉及人员不多，易于组织；其次，比较简单，对组织和引导者要求不高，易于驾驭；最后，不占用太多时间，也容易快速见到效果，便于树立大家对复盘的信心。
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在熟悉了复盘的方法，具备了复盘引导的经验之后，再指定特定部门或小组来牵头，对比较重要的项目进行复盘，让更多的部门和人员参与进来。
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（3）将复盘作为一项正式工作
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英国石油公司认为，应该把事后回顾会作为团队的一项正式工作，安排在团队的正式日程之内，这样就不会显得AAR是项额外的工作，或者可有可无。
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这其实特别重要。在联想，因为领导人的倡导和坚持，大家已经形成习惯，事情做完了，就会很自然地进行总结回顾。在这种情况下，如果不这么做，反而显得不正常。但是，对许多尚未建立起复盘习惯的公司而言，如果复盘是一个“可选项”，是一项“额外的工作”，就会成为“负担”，难以开展和推行。
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（4）明确责任，推动/实施跨部门的整体性复盘
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在组织内，最好指定相关的部门来推动复盘工作的开展。例如：
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·可以让人力资源部对各级干部进行复盘的培训，让大家认识到复盘的价值，理解复盘的逻辑，掌握复盘的方法。
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·让企划部负责定期复盘的机制（如结合每月/季度的工作例会）。
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·让宣传部“宣传”并表彰一些典型或成功的榜样。
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·事业部领导可定期召开专题的复盘经验分享会，让各地区或部门来介绍自己的复盘实践，以及发现的问题并改进方案和效果。
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·让企业大学/信息部搭建复盘共享网站，给大家分享一些复盘成果。
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·让企管部定期整理各个部门的复盘结果，发现并推动解决一些共性的问题。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） [:1704258588]
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 从两个维度扩大复盘的影响
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复盘是简单而有效的团队/组织学习方法，要想充分发挥复盘的价值，必须充分利用复盘的结果，可以从两个维度扩大复盘的影响：一方面，扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对组织中其他团队乃至整个组织产生影响；另一方面，增加复盘结果的应用类型，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作等深层次的提升与改善。由此，一次复盘就像在池塘中投下一粒石子一样，产生层层涟漪，从而发挥更大的作用，如表6-1所示。
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表6-1 从两个维度放大复盘的影响
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1.扩大复盘结果的共享范围
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结合美国军队、联想等组织的做法，从复盘过程中学到的经验教训是非常宝贵的知识财富，这本身是一个知识发现/获取的过程（联想将其作为“捕获学识”的主要机制之一），同时也是一种知识共享机制。因此，我认为，对于复盘结果的利用，应包括三个层面：复盘团队、其他团队、整个组织。