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在英国石油公司（BP）内部，有数百个实践社群网络，由于具体数目一直在变化，所以没有人知道确切的数量有多少。有一些是正式的组织、有明确的目的，也有一些很随便，只是用于帮助个人能力的提升，或解决某些问题。
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根据BP的经验，要想激活实践社群，需要注意以下要点：
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·基于共同的兴趣或议题，靠主动性来组织，而不是靠法定命令。
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·明确关注的主题。
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·让人们感到自己有价值，并受到信任。
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·寻找并支持一个出色的联络人。
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·设定明确的运行机制，定期活动，建立密切的人际关系。
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·公司给予支持（赞助人）、帮助和引导（顾问）。
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·建立简单便捷的联系方法与合作工具。
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此外，从实际运作来看，参与复盘的成员也会像“蒲公英的种子”一样，随着他们的工作轮换，将从复盘中学到的经验教训“传播”到后续的项目、其他部门。例如，在本人亲身经历的联想ERP项目中，由于注重项目阶段性复盘以及对复盘结果的记录、整理和共享，使得后续类似项目也可以吸收、借鉴ERP项目得到的经验教训，更平稳、快速地推进，并获得了成功。其中，许多项目管理人员和业务骨干都曾参与过ERP项目的实施以及复盘。这些组织记忆被印刻在他们的头脑中，随着他们的工作变换而将复盘的结果传播、扩散开来。
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（3）整个组织
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现在，许多公司内部都搭建了某种形式的知识管理系统或内部网络、社交媒体，把复盘结果或信息发布出来，可以让感兴趣的同事都看到，并在方便的时候查阅。
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例如，美军有一个规模庞大的内部网（Army Knowledge Online，AKO），各种复盘结果以及规范更新都可以通过该网络进行发布和共享；联想内部则有公司内部网门户、各部门的主页或跨部门的主题实践社群，也会不定期地发布或更新复盘结果。
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近期兴起的移动协作软件、知识管理、内部分享与社交工具、绩效支持技术和平台，也可以为复盘的共享提供很好的支持。
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即使你的公司内部没有这些IT基础设施，借助邮件群组、公共社交网络（如微信群、微博群组等），也可以很方便地实现这一点。例如，在20世纪90年代，雪佛龙石油公司内部建立了一个邮件群组，分布在世界各地的炼油厂安全管理员都加入其中，当某一个炼油厂进行复盘，发现了某一种安全隐患，或者当某地发生了安全事故，他们都会把这些经验教训通过这个网络（被称为“安全预警网络”）发布出来，其他人会对自己所在的工厂是否存在类似隐患或风险进行检查，从而吸取了他人的经验教训，提高了组织整体的安全管理水平。
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2.增加复盘结果的应用类型
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尽管复盘是一种有效的学习方式，但做复盘不只是为了获得一些经验教训，它本身也是行动导向的，也就是说，通过复盘，要能够实现行动改进和绩效提升。为此，除了知识共享以外，组织还要在复盘之后，推动行动的改进和后续运作规范的优化。
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（1）复盘团队跟进落实/未来改进
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如上所述，复盘会议之后，如果可能的话，复盘引导者或团队负责人要采取后续的行动措施，落实跟进，纠正/补救当前项目/事件存在的缺陷或不足。这是复盘对绩效提升最直接效应的显现。例如，在笔者所经历的联想ERP项目进展过程中，曾进行过多次复盘会议，每次会议之后，项目组都立即对前一阶段发现的问题采取补救措施，有力地保障了项目的质量。
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同时，如果复盘能够真正到位的话，不能只是“就事论事”或“一事一议”（case by case），还应该发掘影响团队效能提升的关键要素或根本原因，并加以改进，实现更长久的改善。例如，联想ERP项目虽然一开始困难重重，甚至发生了重大的波折，但通过复盘，项目组内部逐渐建立了坚实的信任和深厚的友谊，并对ERP这类企业管理信息化项目的本质规律有了充分的理解，项目后几个阶段的推进非常稳健，确保了该项目的成功。
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（2）发现并解决共性问题
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在万达，通过对不同万达广场建设期的复盘，总结、发现了一些共性问题，并通过相关部门的研究，提出相应的改进措施。这也是复盘的重大价值体现。
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尤其是对于一些阶段性工作/项目而言，可能无法再进行项目/工作范围内的改进，项目组也被解散、重组，不再延续，但是，如果组织内部存在一个部门或机构（如企业大学、人力资源部、企划部等）对复盘进行统筹和集中管理，他们可以发现相同或相似项目/工作上存在的共性问题——这些可能是组织层面存在的待改进之处，有些已经超出了单个团队或局部的控制范围，通过整体的改进，可以取得更大范围和力度上的改善。例如，如果是某些工作流程或规范存在“缺陷”或“漏洞”，那么很多项目都有可能出现问题，而通过组织层面的统一修补，可以解决很多部门/项目的问题。
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此外，对于有些团队复盘中得出的改进措施，也可能需要组织其他部门的配合。这时，复盘统筹部门也可以发挥作用。
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（3）优化组织制度/流程/规范和文化
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