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中国有句俗话：榜样的力量是无穷的。“取人之长，补己之短”，向他人学习，尤其是向先进、优秀学习，是一种重要的学习方法，也是个人与组织进步的途径之一。标杆学习就是一种系统化的向他人学习的方法。
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20世纪70年代末，施乐公司发现日本的复印机与自己的产品功能相近，但价格却大幅低于施乐。这导致当时施乐的市场占有率从70年代中期的80%下降到70年代末的30%。于是，施乐派出了一个考察团，到日本企业参观学习，了解日本厂商生产制造与运作过程，试图找到一个“基准点”，从而明确自己的改进目标。通过了解自己，以及对照行业中一流企业的最佳实践，对其进行研究和学习，施乐产品的缺陷率、生产成本等大幅降低，生产周期大大缩短，重新夺回了被日本企业占领的市场。这就是标杆学习。
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标杆学习（benchmarking）也被译为“标杆管理”或“对标”，是企业通过系统的流程，将自己的产品、服务和经营管理方式，与行业内或者行业外优秀企业的最佳表现或实践进行比较，找出差距，制定措施，实现持续改进的一种方法。
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作为一项非常成熟、有效的工具，标杆学习因其巨大功效而风靡一时。据MIT和APQC的统计，到1995年，美国绝大多数大公司都开展了不同类型的标杆学习活动；2005年，美国贝恩（Bain）公司的调查表明，标杆学习的使用比率已经达到80%。
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（3）开放式创新
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在当今世界，未来是不可预测的，变化是唯一不变的，要想有效应对未来的不确定性，就要锐意创新。唯有如此，才能“以不变应万变”。但是，大家都知道，创新是有风险的，失败率很高，对于企业来说，如何以可控的风险和成本来获得最大程度的创新收益，是一项现实的挑战。
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在这方面，世界快消品巨头宝洁（P&G）的“开放式创新”是一个不错的策略。
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案例 宝洁的开放式创新
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2000年之前，宝洁一直坚持传统创新模式：以公司内部研发力量为中心，创新来源于公司四面高墙之内。然而，面对高速变化的市场需求，传统创新模式渐显疲态。一方面，品牌的增多拓宽了消费者的选择范围，创新产品的生命周期大大缩短，同时也意味着失败概率的增加；另一方面，研发的生产力水平下降，虽然研发费用越来越多，投资回报率却在不断下降。在严峻形势下，宝洁决心重新构建一个更为高效的创新体制，一个重大举措就是：打开大门，从公司外部寻求创意。2000年，新任CEO雷富礼提出，要让50%的创新想法来自公司外部。
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为此，雷富礼对公司研发体系进行了改造，提出了“开放式创新”的理念，将宝洁的研发（R&D）改为“联系与开发”（C&D）。联系与开发最大的特点就是让所有宝洁人都抱着开放的心态，认真考虑源自任何地方的新思想、新创意，从而建立一个真正开放、全球化的创新网络。
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在宝洁看来，尽管全球绝大多数最聪明、最有才华的人都不是公司的员工，但他们完全可以为公司所用。实行开放式创新以来，宝洁降低了研发费用和失败的概率，缩短了从发现市场机会到获得收益的时间。在开放式创新之初，宝洁大约有20%的创意、产品和技术来自外部，而现在这一比例已提高到大约55%。通过开放式创新，公司的研发能力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本却下降了20%。[2]
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[1] 奥托·夏默.U型理论.邱昭良，等译.北京：中国人民大学出版社，2008。
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[2] 陈颐.宝洁：“联发”让企业如虎添翼.经济日报，2010-1-9。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） [:1704258593]
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 以复盘为基石，搭建组织学习体系
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如上所述，复盘是一种有效的组织学习与知识管理机制，可以萃取组织中各个局部单位、每一项工作/每一次行动中的知识（经验与教训），而且可以实现更大程度的知识共享。因此，以复盘为核心，可以搭建完备的组织学习体系，使组织成为一个学习型组织。
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事实上，无论是美军、英国石油公司，还是联想，都是这方面的典范。这也是充分利用复盘，将其纳入组织运作的“体系”中，形成机制化的重要措施。
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案例 美军以AAR和CALL打造“数字神经系统”
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因为意识到变化是种常态，美军非常强调坚持不懈的学习，把这作为迎接变革挑战的一个必要条件。在哈佛大学的大卫·加尔文看来，美军是少数几个能形成制度化的组织学习体系的机构之一，尤其是在集体层面上。
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尽管机构庞大、内容众多（如美军的AKO是世界上最大的内部网之一）、涉及部门众多，看起来非常复杂，但从本质上看，美军的组织学习体系非常简单，如图7-2所示。
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简言之，这一系统的运作与美军的训练和作战行动是紧密相关的，在局部单位和整个组织层面，形成了三个闭环的、自我增强的体系。
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（1）由于建立了覆盖整个组织、分层分级实施的AAR体系（各级军官也接受过AAR引导训练），每一次行动后，都可以快速进行行动后反思（AAR），获取知识，促进各个局部单位行动能力的提升和行动的改善，如图7-2中的R1所示。这就是本书所讲的复盘体系的运作。
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