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与美军类似，联想和英国石油公司也以复盘为核心要素，建立了完备的组织学习体系。
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案例 联想的组织学习体系
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成立于1984年的联想集团（香港上市公司，股票代码：HK.0992）是我国知名的民营企业，从成立之初的11名员工、20万元资金发展至今，成为世界上最大的PC、手机等IT产品与服务供应商，2013财政年度营业收入达到387亿美元，在《财富》杂志2014年“世界500强”排行榜中排名第286位。
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成立30年以来，联想集团一直高速成长，并实现了数次管理转型与升级，尤其是2004年，联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购，完成了国际化运营的战略布局，也让企业运作上了一个新的台阶。之后，联想又陆续进行了一系列大手笔的收购，包括NEC个人计算机业务、德国Medion、巴西CCE等，特别是2014年接连宣布对IBM X86服务器业务及谷歌旗下摩托罗拉移动业务的收购，让联想集团实现了快速增长。
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联想成功的原因是多方面的，但根据我的看法，不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
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经过深入了解和认真分析，我认为，联想集团存在以下三种组织学习方式：捕获学识、知识传播与交流、知识存储与管理。其中，复盘是捕获学识的重要手段。[2]
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（1）捕获学识
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2001年，联想集团在某咨询公司指导下对组织结构与岗位设计进行了规划，在这个过程中，系统地梳理了集团成功和维系未来成功的关键核心能力，在大量访谈和深入讨论的基础上，大家一致认为“捕获学识”排在七项因素之首，显示了公司对于学习的重视。
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事实上，联想非常善于从合作中学习、向他人学习，并通过复盘，强化总结与反思，从自己的经验中学习，并广泛从外部各种渠道收集信息。这些都是捕获学识的有效做法。其中，复盘是被各级管理者广泛使用的一种主要方法。
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（2）知识传播与交流
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在从各种渠道广泛捕获知识的同时，联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的知识传播与管理机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等，促进知识的快速传播与应用。
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（3）知识存储与管理
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信息将成为21世纪“知识经济时代”最重要的战略资源，应用知识、提高知识的附加价值将成为经济活动的核心，对于企业的经营与管理也具有举足轻重的作用。同样，联想的成功也离不开广泛收集信息、充分利用信息和促进信息在组织内的传播。
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其中，联想搭建了统一的内部网、办公自动化系统以及知识管理系统，可以存储并共享包括复盘报告在内的各类资料。例如，2001年，集团在市场系统推出了“投标知识库系统”，对市场信息进行管理，对标书的撰写提供可用的模板与指南；一些事业部也在内部提出了部门主页和维修知识库、技术讨论区等知识传递和共享的系统。
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3.英国石油公司组织学习体系
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英国石油公司非常重视知识管理，也通过知识管理获得了很大价值。仅1998年，BP知识管理负责人科里逊和他的小组利用知识管理方法，就为BP阿莫科公司节约了7亿美元。正如BP前任CEO约翰·布朗爵士（John Browne）所说：“BP之所以能够成为引人注目的行业领先者，在于其提倡不论部门大小，都要致力于学习和掌握知识……学习是企业获得竞争优势的催化剂和根本来源”。
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因为BP基本上是按照项目方式运作的，所以，他们将知识管理与项目运作整合起来，通过专家黄页、知识库、同行协助、实践社群、行动后反思以及项目复盘等简单实用的方法，实现了干前学、干中学、干后学的完整架构和闭环体系，成功地把知识管理与业务目标结合起来，如图7-3所示。
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图7-3 英国石油公司知识管理框架
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（1）做前学
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在上述框架中，“做前学”是通过搜索引擎、专家黄页两种机制，让使用者找到以前的项目复盘文档、有过类似项目经验的“专家”。BP相信，当我们准备做某件事时，公司里面或外面可能已经有人之前做过类似事情了。因此，要通过适当的方法来促进知识的重复使用。
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（2）做中学
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如同本书主题“复盘”所讲，行动本身就是宝贵的学习来源。因此，在项目进展过程中，要通过行动后反思（AAR），在团队层面上“边干边学”（learning by doing）。例如，BP越南公司就引入AAR方法，在河内的办公室建立了一间专门的项目研究室——“实战室”，里面堆满了各种项目文件和进度计划，每天和越南政府谈判结束后，人们就聚到这个房间，列出谈判过程中碰到的实际问题，探讨下一步的行动。每周，项目组都进行复盘，并向管理层汇报，重新思考、及时调整谈判策略。就这样，他们在谈判中学习如何进行谈判，有效推动了项目进展。
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同时，BP内部还建立了“实践社群”网络，可以让项目组与组织内其他成员，尤其是与你有类似或相同实践的同行，共同学习。实际上，正如上一章“从两个维度扩大复盘的影响”所讲，“实践社群”放大了复盘的价值，加速了复盘成果的传播和利用。
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（3）做后学