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为此，团队可以参考表C-2制订复盘的后续行动计划。
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该表的使用是非常简洁、明确的，只要逐条填写，明确无误就好，无须额外说明。
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表C-2 行动计划表模板
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10.组织记忆看板
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所谓组织记忆看板，就是把复盘总结得出的经验教训，变成书面（纸介质或电子格式）的材料，可以被重复查阅、使用和讨论。组织记忆可以是典型案例总结、最佳实践汇编、事故分析，也可能是大型活动/项目回顾报告、标准操作规范（SOP）等。
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组织记忆看板的设计很简单，主要有以下三个要点。
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·结合本部门、分支机构的主要职责和任务。
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·主要内容包括复盘报告、经验心得、案例分析，以及部门的决议、最佳实践做法、标准操作规程，等等。
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·形式不限，可以打印装订起来，也可以喷涂出来，当然最好是电子版，放到内部网上，便于大家查阅、编辑以及分享和交流。
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[1] 关于因果回路图的详细使用方法，请参考我的专著《系统思考实践篇》（邱昭良著，中国人民大学出版社，2009）或译著《系统思考》（丹尼斯·舍伍德著，机械工业出版社，2007）。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） [:1704258599]
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 附录D 部分复盘案例
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万达：通过复盘发现并修补“短板”[1]
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不仅是联想，国内许多企业也利用复盘来萃取最佳实践、发现共性问题，并快速修补组织短板。在这方面，万达堪称典范。
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在万达，复盘已经嵌入组织运作规范之中，成为制度化的工作。无论是由万达学院牵头的组织诊断（主要是万达广场建设期复盘），还是由商业地产研究部牵头进行的商业地产评审管理，均可视为项目/阶段性复盘实践。
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（1）开业复盘
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在某个万达广场建设项目结束、开业3个月之内进行，主要是对建设期项目管理体系运行情况的复盘，目的在于总结经验教训、发现共性问题，并寻找管理改进建议，避免相同问题在多家公司重复发生，同时也可以让好的经验和方法在全集团推广。
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通过多年不断总结，万达已经形成了严密精细的“模块化管控系统”，对万达广场建设进行项目管控，包括筹备、拿地、规划等12个阶段，涉及项目计划、销售、规划、工程、成本、资金、安全等多条管控线索。同时，公司自行研发了支撑模块化管控系统运作的信息系统，可以根据排定的项目计划对各项工作进行黄牌、红牌报警。
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基于上述系统和某个项目实际运行情况，开业复盘会对各个条线的意外或差异，如黄牌、红牌、安全事故或隐患、成本超支、工期延误、质量问题等，进行分析，提出具体的改进措施、形成复盘案例，并对项目管控体系的优化提出建议。
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万达广场建设与经营管理都是非常复杂的大型系统工程，项目周期长，涉及多个部门，分为多个阶段，包含300多个关键节点，因此，复盘工作的组织与推进也非常复杂，需要周密的筹划与实施。因此，万达广场的开业复盘由万达的企业大学——万达学院牵头推进，要历时数周，包括通过多渠道收集信息、找出关键问题、现场分析、专题研讨等。对于研讨发现的共性问题及系统性问题，要指定相关部门限期解决，并制定或修编标准、规范、制度等。部分复盘成果会转化成课件、案例，用于万达学院的教学和培训。还要由专业部门进行专题分析、研讨。开业复盘流程简图如图D-1所示。
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（2）新开业项目品质评审
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在万达，每年都要对上一年开业的万达广场和酒店进行综合品质评审，既包括建筑品质，也包括商业品质。针对不同产品特点，万达广场和酒店的建筑品质和商业（功能）品质有不同的评估要素和权重。如对万达广场，建筑品质主要考察外立面、夜景照明、景观环境、内装（含施工质量）；商业品质主要是品牌引进和店面装修。
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