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■坚持不懈的努力。要记住的是，忠诚度3.0并非消极被动地接受，而是要主动积极地采取行动，千里之行始于足下。
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■实现某个目标。最后，个体被激发出巨大的潜能从而实现或达到既定的目标，其中包含相应的“奖励价值”。
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根据有关动机的顶尖学术机构的研究（我们将很快对其进行详细介绍），结合我们多年的实际应用经验，我们认为在忠诚度3.0中包括五项关键的内在动机：
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■自主是指要求主导我们自身的生活（“我能够控制”）。
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■精通是指希望更好地掌握某件重要事情。
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■目的是指渴望服务于比我们自身更重要的事情（“我将带来改变”）。
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■进阶是指在通向精通和宏伟蓝图的方向上不断看到结果的期盼（“我有成就感”）。
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■社交互动是指需要有归属感并与他人交流联系（“我和他人之间的联络”）。
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这些动机都是与生俱来，而非后天形成的，并且与文化、年龄、时间无关，放之四海而皆准。我们将上述这些称为内在动机。正如在之前定义中提到的，动机可以是内在的（源于自身的兴趣和满足感，主动发起行为），也可以是外在的（由外部力量影响、激励或被要求去做某件事）。绝大多数有关动机学的理论都会认为，内在动机比外在动机更为强大。人们在阅读这些理论后还很容易得出这样的结论：内在动机等于好的动机，而外在动机则属于坏的动机。得出这种结论的原因有很多，多年以来的研究显示，外在动力在某些场合下并无作用，而且人们会自然而然地相信与生俱来或源自内部的事物会更加美好。
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不过，毫无疑问的是，在某些情况下，外在动机可以“压制住”内在动机。比如，有个孩子十分喜爱弹钢琴，但你将她送去参加各种钢琴比赛，不断要求她取胜，取胜，再取胜，她原本能从演奏钢琴中获得的乐趣就会消失，演奏变成了一件她不得不去做而并非她想要去做的事。“比赛”这一外在驱动力“压制住了”她原本喜爱音乐的天性。
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《怪诞行为学2：非理性的积极力量》（The Upside of Irrationality： The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Hom）一书作者、杜克大学的教授丹·艾瑞里（Dan Ariely），讲述了他在研究中发现的“外在动机会降低创造性工作效果”的现象。另一位作家阿尔菲·科恩（Alfi Kohn）的著作《奖赏的惩罚：勋章、赏金、高分、赞许及其他优秀待遇所引发的麻烦》（Punished by Rewards ： The trouble with Gold stars， Incentive Plans， A’s，Praise， and other Bribles），也是与该主题相关的，书中所引用的研究结果证明了，人们在面对金钱、成绩和其他物质激励时，却会出现较差的表现。
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尽管上述这些都是事实，但这并不意味着外在动机就是不好的。只要在合适的情况下，以不抵消任何已有的内在动力的方式谨慎应用即可。在《驱动力》 （Drive： The Surprising Truth About What Motivates Us）一书中，作者丹尼尔·平克（Daniel Pink）描述了两种不同类型的工作：
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■操作型。你根据一系列现成的指令规则来完成任务。例如，杂货店的收银工作，或是组装汽车的工作。由于这些工作是基于具体的规则进行的，所以也可以通过自动化程序完成。
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■探索型。这种类型的工作没有任何标准、规则或条例可供遵循。你必须创造性地探索出解决方案。撰写一本书、设计一个全新的产品或是起草一份市场营销策略都属于探索型的工作。相较于操作型工作，探索型工作更难以被自动化。
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操作型工作通常很难引起内在动力，相反外在动力在有些操作型任务中却能发挥不小的作用。而探索型工作却又另当别论，需要凭借内在的创造力和动力才能取得成功。因此在上述弹钢琴的小女孩的案例中，大量使用外在动力只会适得其反。根据平克的说法，由于操作型工作易于实现自动化和外包，它只占到了美国新增工作的30%，而余下的70%都属于探索型工作，同时探索型工作也将成为未来的趋势。
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不过人是一种复杂的动物，要找出能够让他们自愿去做某些事情的原因绝非易事。内在和外在动机都是两种极端的表现，真正的动机很少落在这两端，大多数时候介于这两者之间，因此千万不要抱着非此即彼的二元对立观念。为了叙述更为简洁明了，我们就以去健身房为例来说明这件事：你是百分之百发自内心地喜欢在跑步机上狂奔，感觉到那种努力锻炼后手臂肌肉的酸痛感，还是你想要身体更健康？你想减肥，还是变得更为强壮？而你为什么想要这样做？是否因为这能够让你自我感觉良好，让别人更加关注你，去恭维你，和你有更多的接触？因此，我们的问题是，你去健身房是受到内在动力的驱使还是外在动力的影响？我相信答案应该是两者皆有。
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本书所参考的有关动机的研究大多来自工作场所，但这同样适用于我们的个人生活。我们的天性并不会随着步入或走出办公室的大门而有所改变，对我们工作有所激励的诱因在我们的生活中同样有用，反之亦然。
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[1] 冷核聚变是指理论上在接近常温常压和相对简单的设备条件下发生核聚变反应。——译者注
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忠诚度革命：用大数据、游戏化重构企业黏性 忠诚度3.0五大内在动机
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我们已经了解了内在和外在动机的区别，现在让我们更进一步介绍忠诚度3.0所包含的五项内在动机。其中三个动机构成了自我决定理论的基础（SDT）——一项由罗彻斯特大学的爱德华·德西（Edward L. Deci）和理查德·瑞安（Richard M.Ryan）教授夫妇所创建的动机理论。除此之外，我们额外增加的两项动机是由其他学者提出的，而且经过了我们的实验证实，有着很强的激励效果。另外，我们会在第4章介绍游戏化时，更进一步阐述到外在动机。
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自主：我能够控制
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正如上文中所提到的，自主是指“要主导我们自身的生活”，也是自我决定理论的第一支柱。我们希望有控制力；能决定我们自己做什么，怎么去做，在什么时间，在什么地点，以及和谁交流。这并不代表我们不喜欢融入社会，或是喜欢在封闭的空间内工作生活；而是指我们希望能控制自己的生活并且自己作出决定。回想一下你工作最有效率的时候，是在有人严密地监视、管理你的所作所为时呢？还是在你完全自由做决定的时候？
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工作场所中的自主经历了一系列的演变——从被详细要求如何去做某一件事，到在日常工作中有部分自主权，再最终发展成“只问结果的工作环境”（POWE）的工作模式。只问结果的工作环境最早由百思买公司提出，从其字面含义中可以看出，这是指允许所有员工在任何他们所希望的时间，去做任何他们想做的事情，只要能够将工作完成即可。其他稍传统一些的公司仍会决定你去做什么，但由你自己来决定如何去做。企业采用“只问结果的工作环境”的方式后，员工主动离职率降低，而且在生产力和员工凝聚力方面都会有所提升。
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