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很显然，这是人为的因素，而非系统技术问题。我们需要一个自动化的、可扩展的方法来激励销售人员，使他们希望采用SFA系统，保持数据输入的准确性，并且持续使用。这听起来是不是有点像忠诚度3.0的准则呢？在意识到这个机会以后，Bunchball公司创造了一款忠诚度3.0的应用程序和软营的SFA平台紧密结合，称为Nitro（如图7-3所示）。这款应用程序基于销售人员在使用软营的软件过程中产生的用户行为数据，并以此数据来激励他们做出“准确的”行为。通过订单成交，增加项目机会，提前完成业绩指标，协同合作，保持准确的数据输入，遵循既定的销售流程，以及其他各种销售经理希望遵循的行为，销售人员可以赢取积分。他们可以在积分商店里使用这些积分，换取销售经理指定的有形或无形的奖励。同时，当他们达到各种积分阈值时，他们可以升级，接受新的挑战并赢取更多积分。
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图7-3 Nitro的个人属性页面
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每个销售人员都有一系列的指标需要完成（如图7-4所示），其中包含：
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■入门目标。比如“添加你的第一条商机”，教会销售人员如何使用系统；
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■常青树目标。比如“完成一笔100万美元的订单”；
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■基于时间点的目标。比如“在本季度内获得10次项目机会”；
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■有限名额的目标。比如“成为前五名完成10个价值超过15万美元订单的销售人员之一，同时完成110%的销售目标”；
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■个性化目标。基于销售人员的特性而分配的任务，比如“对于西部地区的销售人员，完成X产品的培训，并在完成10台X产品的销售后赢得奖励”。
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针对每一项目标，销售人员都可以在任何时候查看其进展情况，了解自己需要如何做才能达成目标，并知道自己剩余的时间还有多少。销售人员同时还可以看到公司内其他人达成目标的情况，这能起到以下几个作用：
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■这样能让销售人员感受到计划的活跃程度，并了解到其他人正在积极努力地实现目标；
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■这其中包含了竞争的元素，使得销售人员希望自己能跟上节奏，甚至超越自己的同事们；
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■如果销售人员在实现目标的过程中遇到了困难，会很清楚自己可以向谁求助，即找到那些已经达成目标的人。
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图7-4 Nitro中销售人员的目标（挑战）清单
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通过这种进度“实时统计参数表”，对销售经理所要求的每一项可测量评估的目标，销售人员都可以精确了解其当前的完成情况。同时，销售经理也可以为自己希望推动的每一项销售参数设置个人排行榜（比如销售额的排行榜、销售目标完成的排行榜、获得最多商机的排行榜……）。重要的是，正如我们在第4章谈到的，每个排行榜都有一个“我的视角”和“前十名的视角”。假如你拥有一支2000人的销售团队和一个前十名的排行榜，其中1990个人会丧失进取的动力，考虑到他们可能永远没有机会登上榜单，他们的积极性甚至可能从此消失。而“我的视角”总是能让销售人员看到他们身处榜单之中，即便他只是在1000名的位置。他会看到排在他前面和后面的四到五个人，让他可以体会到他需要如何做才能向前迈进一步，同时避免自己每况愈下，被他人超越。当每天结束时，销售人员都很关注自己的表现如何，难道不是这样吗？
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为促进竞争和合作，销售经理还可以创建一个或多个联盟，每个联盟中包含多支队伍（如图7-5所示）。每个销售人员在各联盟中都可能成为某支队伍的一员。举例来讲，他或她可能是“区域联盟”中的“西部团队”，同时也是“垂直行业联盟”中的“金融服务团队”。每个联盟都有一个排行榜，从中可以看到每个团队的竞争排名。每个团队的队员都有共同的目标需要达成，如“在季度末之前签署100万美元的业务订单”。如果某个团队达到了这个目标，该团队中每个队员都会受到奖励，而在团队内部则可以采用排行榜来显示出谁的贡献最高和最低（如图7-6所示）。没有人希望自己会名落孙山，因为这代表着他几乎没有为团队做任何事。
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图7-5 Nitro中的团队战绩表
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图7-6 Nitro中的团队内部排行榜
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在Vista版视窗操作系统开发期间，微软向全体员工发出邀请邮件，希望他们志愿参与到最新开发版本的测试中。当然不出意外地只收到为数不多的响应。为了增加志愿者数量，公司推出了测试版Ι游戏，员工可以从Vista测试中赢取一个个字母。你通过安装测试版可以拿到一个B，为版本投票后你会收获E，运行一整夜以后得到T等，直至你赢得完整的BETA（测试）。然后公司会在内部网站上张贴一个页面，显示每个人的姓名及其所得到的字母，从BETA，即贡献最多的人排序至毫无贡献的人，也就是没有任何字母的人。仅仅通过这种将每个人在游戏中的状态公布于众的方式，微软公司参与到彻夜测试的志愿者就增长了4倍。员工抱怨为什么有时候他们得不到他们原本应该得到的字母，并且对排行榜上的位置十分在意。测试版I游戏不仅诠释了竞争所带来的影响，同时也显示出社区和社交规范的重要性。
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