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◎ 人文科学包含人类学、社会学、心理学，以及艺术、哲学和文学。 ◎ 与更偏向定量分析的社会科学不同，人文科学所研究的问题是：人们是如何体验世界的？ ◎ 自然科学关注的是“属性”数据（例如重量、距离等客观事实），人文科学所收集的数据则包含了“特性”，即人们是如何体验这些属性的。 我们究竟是如何体验这个世界的？这个问题也许和那些客观的“硬事实”一样重要，甚至更为重要。当过去的数据或情况看上去不再具有参考价值的时候，记住这一点对于找出解决方案尤为关键。
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研究人文现象所需要的资料并不是数据模型或者方程式，而常常以图片、情感、手工制品、观察到的行为以及对话等形式呈现。也许此刻你会想，从对话文本、照片和视频文件里怎么可能得出严谨的理论呢？然而，这样的理论和研究方法在人文科学领域确实存在，而且其分析框架能够帮助我们发现原本看不见的规律。假如我们真的想要理解那些十分微妙的、涉及文化的问题，那么将人文科学严谨的分析框架和各种定性研究的方法结合起来，将会使我们对这些问题有更为深入的了解。
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也许你会觉得，身为人类，了解我们自己的行为那还不简单，为什么非要用到这种全新的商业实践呢？那么就请你再回过头去想一想那位高级副总裁吧。人们的行为是会发生变化的，有时甚至可能是剧变。在这样的时刻，想要把看不见的因素给找出来，光靠硬数据是绝对办不到的。2003年的运动鞋企业正是处于这种文化剧变之中，而副总裁的同事们大都还想着指望那些稳妥安全的数字和数据模型呢。
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所以，想要在迷雾中安全航行，默认思维模式与意会法是彼此互补、缺一不可的工具。两者都是行之有效的方法，只是针对的情况有所不同而已。就拿保健品行业来说，营销已上市的医疗药品，和了解为什么有些糖尿病患者不愿意服用糖尿病药物，就必须使用截然不同的研究方法。营销已上市的医疗药品需要的是默认思维模式，按图索骥使用线性工具绰绰有余，需要考虑的无非是药效、手术和零售渠道这些问题。而想要了解复杂的患者行为，则需要借助意会法。如果有人建议制药公司随便裁减掉其中的任何一种方法，并保证公司能够继续蓬勃发展，那么这个人肯定是个大白痴。对于其他企业来说也一样，大多数企业需要同时使用这两种策略模型。这两种工具的适用范围请参见表1-1。
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表1-1 默认思维模式和意会法是如何相辅相成的
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267590]
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意会时刻，黑暗尽头的曙光
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我们写《意会时刻》的目的在于为企业提供一本指导手册，帮助企业以批判的眼光看待那些在目前的商业战略中正起着作用的假设，并且提供一种可以用来解决最棘手的商业难题的全新工具。 我们的灵感来自伟大的哲学家和知识分子，将他们的理念提炼成为可实施、可操作的应用工具。真实的经验告诉我们，意会法的基本原则已经为许许多多的企业高管带来了慰藉。过去，尽管这些高管的内心总是隐约觉得自己将消费者行为过于简化了，但是他们依然一次又一次地使用着同一类型的数据和工具来解决问题。这样的情形已经持续得太久了！
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使用人文科学作为发现问题症结的框架既不直白也不简单，但是许多年以来，这种方法的有效性已经在无数情况下得到了证实。一旦能够熟练地运用意会法，你将会对变化莫测的市场有更为深刻的理解，仿佛漫长的黑夜尽头出现了一丝曙光——我终于看见了！
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在更细致地探讨意会法之前，我们首先需要批判那些商学院长期以来教授的传统工具。我们得到的数字好像都是对的呀，但为什么我们总是算错人呢？
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267591]
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变化真的有那么可怕吗
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这是一个平凡的星期二。一大早，你坐在办公室里看业绩报告，销量数据表明公司还是赚钱的。员工们陆陆续续来上班，收件箱里新邮件源源不断，显示存储空间已不足。办公室里的电话铃声像往常一样此起彼伏。消费者满意度调研结果出来了，代表口碑的净推荐值需要提高。下个月的投放活动依然面临着那些个老问题，好在KPI（关键绩效指标）都还正常，就是供应链出了点儿小问题，有批原材料要晚到。研发人员跑过来抱怨说项目节点压得太紧了，他们建议得把流程简化一下才行。公司旗下的产品组合依然过于复杂。至于预算和人员编制问题，各个部门之间还不是年年都得吵上几回。哦，对了，还有那个关于调整组织架构的安排，也是老花样。
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可以说，大部分企业的大部分日子就像这个平凡的星期二一样。在这样的一天里，企业的高管正驾驶着他们了如指掌的“公司号”巨轮，穿行在他们曾多次穿越过的海域。远航当然不会总是一帆风顺，可是这些高管们知道该如何应对艰难险阻。在正常情况下，默认思维模式能够很有效地帮助他们解决问题，指引他们按部就班地建立假设、界定问题、分析数据，并且找出症结。幸运的是，我们并不会每天都会迎来一场革命风暴。于是，我们一次又一次回到默认思维模式之中，因为大多数日子都和那个平凡的星期二一样，直到有一天，情况变了。
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正如我们所熟知的那样，市场环境的变化和消费者的某些行为着实令人费解。忽然之间，公司这艘巨轮就驶入了迷雾之中，周围风高浪险。这种情形会持续多久？过去那种稳定的、容易预测的状态是否会再度回来？还是说剧变已成了新的常态，而我们将永远行驶在狂风骇浪之中？
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最近几十年，未来主义者和预言家们一直坚称，我们身处的这个时代正经历着前所未有的剧变。早在1969年，日后常被人们奉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克就预言，西方社会正在进入一个新的“不连续的时代” [1] 。在这个时代，技术、市场、商业运营，甚至工作的本质都在发生巨大的变革，因此这将是一个不断变化的时代。阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）在他的畅销巨著《未来的冲击》（Future Shock ） [2] 中延续了德鲁克的这一思想。托夫勒将未来描绘成一个不断经历冲击的社会，因为“在太短的时间内发生了太多的变化”。组织机构教育专家唐纳德·舍恩（Donald Schön）在1973年的著作《超越稳定状态》(Beyond the Stable State ) [3] 中甚至认为，我们的社会将永远不可能复归稳定。基于这一点，舍恩提出，企业必须将自己定位成不断学习的组织机构。
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与此同时，社会科学领域的一些颇具影响力的思想家也注意到了变化加速这个现象。英国社会学家安东尼·吉登斯（Anthony Giddens）和德国社会学家乌尔里希·贝克（Ulrich Beck）将这种现象称为“现代性”的晚期阶段 [4] 。他们更进一步指出，在这个阶段，不仅仅是技术和企业，就连社会结构本身都在不断地发生变化。这些理念深深地影响了，并且也成就了之后的一大批商业类书籍作家，如汤姆·彼得斯（Tom Peters）和加里·哈默尔（Gary Hamel）。彼得斯和哈默尔甚至将“变革管理”（change management） [5] 本身变成了一门管理学的新学科。