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奥斯本及其追随者在谈论所谓创意技术的使用时，主要是针对那些相对具体、明确的问题，譬如为新产品想一个名字，而我们现在却经常使用诸如“突破”“变革”“革新”，甚至“颠覆”这样的词来形容点子。这种话语上的转变是从20世纪90年代初开始的，当时的管理学权威、商学院学者、管理咨询公司、商业媒体，甚至西方各国的政府首脑都一致认为，人类正在跨入一个崭新的时代，因此必须做好迎接全新经济体制的准备。我们的经济模式正从实体经济迈向网络经济。当时，许多人认为，这个转变至关重要的一点在于它将改变整个商业框架，因此我们必须告别过去那种“渐变”的思维模式，转向一种“剧变”的思维模式。
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管理学权威加里·哈默尔在畅销书《领导企业变革》（Leading the Revolution ）中这样写道：“有史以来第一次，人类可以突破历史的限制，不必再从过去吸取经验然后一步一步摸索前行，而是可以反过来，从我们的想象开始逆向完成创举！” [7] 哈默尔认为，一名称职的管理者的一天应该是在梦想、创新、探索、发明、开拓和想象中度过的。如果你做不到这样，就表示“你已经完全和世界脱节，你的企业很可能马上就要跟你说再见了”。 [8] 换句话说，要么想出激进的点子，要么死。想要成功，你就必须成为革命者。哈默尔要求他的读者立下誓言 [9] ：
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从今天起，我不再做历史的囚徒。
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人有多大胆，地有多大产。
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从今天起，我不再做无趣的官僚机构的奴仆。
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我要积极改变世界，拒绝当寄生虫。
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从今天起，我不再做无名小卒，
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跟在时代前进的巨轮后面亦步亦趋。
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从今天起，我要做一名革命者。
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可以说，安然这样的公司就是这一类思维模式的最佳代言人。尽管这一套关于革命的行话俚语这些年来已稍稍消停了些，但其中最基本的一条观点，创意就意味着“非常非常新”，早已在我们心中烙下了根深蒂固的印记。正像我们曾服务过的一位高管所说的：“我才不关心那些只能产生渐变的小点子呢。我想要的是那些疯狂的、不可思议的、前所未有的激进点子。点子嘛，就一定要非常非常有新意。那才能叫创意嘛。”
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假设5：创意是个有趣的游戏
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商业创新的最后一条假设是：只有宽松有趣、休闲玩闹的环境，才能产生创意。这条理念可以从经常出现在创意公司里的那些象征着创意的物件上面看出来。随便哪家公司想要改变自己的形象，给客户和顾客留下更具创意的印象，都会不约而同地使用同样的标识。
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如果说默认思维模式的典型象征物是秒表，那么象征“跳出盒子思考”法的则是五颜六色的便利贴。贴满了便利贴的白板远看就像是远古时期的壁画一样，它们明确地告诉每一位观者：“嘿，快看，这儿正在从事着创意活动呢！”便利贴的象征意味深入人心，许多公司都会拍些这样的宣传照片，譬如员工在贴满了便利贴的环境中办公，这个场面使他们看上去正埋头于创意思索。不知道你有没有发现，你从来都无法看清照片中的那些便利贴上究竟写了些什么。这是因为上面写了什么根本不重要，便利贴本身才是照片真正想要传达的信息。他们从来都不会拍员工在做电子财务表格之类的照片以彰显公司超凡的分析能力。创意需要大张旗鼓，最好能张灯结彩地大肆宣扬一番。
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当然啦，便利贴只是整场游戏的热身运动。在那些标榜创造性的公司里，你还能看见玩具枪、开放式办公空间、白板、豆袋懒人沙发、倒悬于天花板上的自行车、桌球台、无处不在的滑板车，以及此起彼落的欢声笑语。《如何想出牛X点子》（How to Have Kick-Ass Ideas ）一书的作者克里斯·巴瑞兹－布朗 [10] （Chris Barez-Brown）就认为，戏谑玩闹与创意才能之间存在着直接的联系。他在书中写道：“现在就玩儿去吧！我的意思是，假如你拿不定主意，那么就对着世界唱‘呐呐呐—呐呐’！” [11]
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巴瑞兹－布朗的书被视为文学作品中向创意思维致敬的代表作，书中满是些你会在学前幼儿读物中看到的词句和用语。在这位作者看来，玩闹的天敌，首推那批所谓的专家和自称懂很多东西的人，他把这些人戏称为“想啊想啊的聪聪”。 [12]
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这样的词句和用语使人们一想到玩闹，立即就会联想到解放。这其实是在传递一种观念：工作束缚了我们的思路。办公室只会使我们沾染上无趣的官僚派头，而我们的专业技能和专业知识只会蒙蔽我们的双眼。想要变得有创意，我们就必须从公司官僚主义的风气、专业知识和理性分析的束缚中挣脱出来。而真正的解放只属于孩童世界：不设防，嬉戏玩闹，充满好奇心，想干嘛就干嘛。
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然而，为了避免这样的思维方式纵容出一种类似电影《苍蝇王》（Lord of the Flies ） (11) 中所描绘的公司文化，大多数有关创意思维的书籍都明确表示，企业并不想让员工“每时每刻”都表现得像孩童一样。相反，员工应该“按指令”切换出孩童状态来。于是，便有了创意会议开头用来带动气氛的“破冰游戏”、气氛陷入低谷时用来提振士气的“强心剂”，以及培养团队精神的“团队建设游戏”，等等，全都标志着趣味和玩闹时刻的到来。这种玩闹的游戏形式多种多样，不胜枚举。例如，在一次创新专题讨论会上，我们被指导着去“探寻自己身体内的顽皮小精灵”；还有一次，我们被要求成为“点子招魂者”；还有一次，我们甚至被要求成为“人体风暴团”，意思是“不许讲话，只许毫无拘束地玩闹”。
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关于商业创新，尽管某些极端的例子听上去十分荒谬，但是撇开这一点，它的矛头始终清楚地指向一个越来越困扰人们的问题，即传统管理学逻辑所存在的局限。这样的担忧并非毫无道理。公平地说，“跳出盒子思考”确实为企业带来了一些成果。以头脑风暴为例，对于那些定义明确、范围较窄的问题，比如产品差异化设计、产品名称、企业或产品的宣传语、解决实际具体问题的可选方案、罗列用户特征等，头脑风暴确实是个很好的方法，能够激发出大量点子。在公司外面举行的创新专题讨论会包括破冰热身、快速生成点子和积极团队合作，非常有助于提高团体绩效、知识分享以及员工的参与感，甚至单纯用来增加工作中的乐趣也十分有效。可是，对于另外一些问题而言，例如企业管理者想要了解为什么近期的一系列产品投放都失败了，或者企业的整体业务一个季度接一个季度地大亏损怎么办，又或者如何搞清楚未来的趋势，又该在哪一块赌上一把等。对于这样的问题，头脑风暴可以说是一点儿忙都帮不上。
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“跳出盒子思考”的问题并不在于它的目的，也不在于它所借助的工具或程序。它最致命的缺陷在于向人们保证能够快速、高效、轻易地一遍又一遍批量制造出点子来，并且无需承担任何风险。可是，想要正确地理解“人”，就必须对人的行为进行一场深入的调查研究。同样地，真正有创意的点子也需要一段更长的孕育期，而且往往还需要训练、背景知识和经验。和那些在办公室外进行的、步骤井然有序的“跳出盒子思考”专题讨论会相比，这个过程要凌乱得多。真正具有突破意义的洞见绝不可能像是工厂流水线上生产出来的小玩意儿。最开始，我们只会隐隐感觉到它的雏形，一如清晨地平线上隐约闪现的第一缕阳光。它在我们的脑海中浮现，只是一种连说都说不上来的模糊概念，或者朦胧的感觉。
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爱因斯坦一开始也只是对伽利略提出的相对性理论感到不满意罢了，他甚至都说不上哪儿不满意，只是有种预感，假如他抓住这个理论的漏洞继续深究下去，也许有一天会发现什么有意思的东西。于是，他便在心里暗暗地设想出一些谜团 [13] ，譬如：假定人能以光速飞行，飞行时双臂前伸，手捧一面镜子，这时这面镜子中会映出怎样的影像呢？会不会是这个飞行着的人的脸呢？如果是，那么镜中映出的会是一张正常的脸呢，还是说以光速飞行会扭曲他的面容？如果此人以光速飞行，那么从他的视网膜反射回来的光线又会发生些什么呢？地上的观者又会如何？射到他们视网膜上的光线是不是也会扭曲飞行者的影像？
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爱因斯坦日复一日、年复一年地思忖着这些难题，有时也和朋友们讨论，试图揭开这些谜团。就这样过了整整十年，一度模糊的感觉才终于慢慢成形，终于能够用语言表达出来了，“我有个感觉，光速是恒定不变的”。
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这一刻，雏形脱胎换骨，最终成为可识别的洞见。正是在这一刻，我们抵达了意会的那一刻。心理学家米哈里·希斯赞特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi） (12) 曾经做过一项针对最具有创新能力的人的著名研究 [14] 。该研究发现，花时间安静而投入地去做一些毫不相关的事，往往能帮助新点子浮现脑海：“思路酝酿阶段的认知记录表明……即使在我们压根没有意识到的时候，即使在我们沉睡的时候，大脑依然在进行一定程度的信息处理工作。” [15]
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爱因斯坦的相对论并不是他一时灵光乍现，在电光火石之间想出来的；恰恰相反，是在他做三明治的时候，泡澡的时候，晨起散步的时候，晚上睡觉做梦的时候，以极其缓慢的速度显现出来的。在本书的第二部分，我们将更为仔细地分析洞见初现的经验以及随之而来的意会时刻。是时候把“人”给算算清楚了。
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