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此外，那一系列的讨论还催生了另一件新事物：“乐高之家”（LEGO Clubhouse）。如今，“乐高之家”已成为乐高玩具店的一大特色。每一家玩具店里都布置了“乐高之家”，那里提供了一桶桶的乐高积木，任由孩子们免费尽情玩耍。孩子们可以从最简单的乐高桶开始，那里面的积木个头大、块数少。就这样，他们可以一路搭到最难的、最费时间的模型。年幼的孩子可以看着年长的孩子玩，并且跟着他们学习怎么搭积木，这样一来，又能自然而然地形成一种非正式的导师制度，所依据的正是孩子们搭积木的技能等级。
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这些模式同样也让公司明白，到底该在哪些地方削减开支。首席执行官克努德斯托普把新乐高套装的备选模块数量从12 900个降到了7 000个。 [3] 除此之外，公司在新产品开发的思路上也转变了方向，不再像20世纪90年代到2000年初期那样专门设计些所有人上手就能玩的玩具，而是把重点放在了加强与同一群核心消费者的关系上。
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乐高集团的执行副总裁马斯·尼佩尔（Mads Nipper）向我们描述乐高的价值定位：
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如今，我们对于乐高集团的优势和长处有了深刻的认识。我们不想再跟在市场后面跑，市场要什么我们就造什么。我们自己选择哪些事情我们做，哪些不做。所以，我们的核心产品一直都会是乐高积木及其衍生产品，那是我们的品牌基因。我们将会在现有产品体系的基础上开发新的积木和游戏体验，并且确保所有加到老体系中的新元素都以激发和培养用户全面的创造力为根本。
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假如一开始你就能特别成功地设计出一套积木搭建体系的话，就等于你有了一套解决问题的模型，随之而来的一切都会变得顺理成章，无论是两百页的搭建说明书，还是产品的核心理念。乐高积木的核心理念就是：一桶积木就是一套创新工具，你可以想怎么搭就怎么搭。我们相信这样的混合产品开发方案是行得通的。当然，关键在于一开始你得特别全面地把与这个产品体系相关的方方面面都给想清楚。 [4]
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第五阶段：建立企业的商业影响力
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这次研究所产生的一条洞见看上去可以为乐高公司带来巨额的利润和潜在发展空间。研究人员不断地听到孩子们说起要反抗权威。他们要反抗的权威还真不少呢，有老师，有家长，还有其他一些成年人。一位调研人员告诉我们：“那是我有生以来第一次真正理解尼克国际儿童频道（Nickelodeon）。这个频道里所讲的每一个故事都是在给孩子们灌输反抗和叛逆的念头。对孩子们来说，反抗权威的诱惑力和煽动性实在太大了。”
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可是，当研究人员将这个商业机会告诉乐高集团的管理层时，他们却直接把它给毙了。高管们告诉研究人员：“那不是我们的做派。”好吧，尽管这个发现既有深度，市场潜力又非常大，但是很可惜，公司老板不喜欢啊。
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一位研究人员指出：“归根结底，对于乐高公司来说，做出一项商业决策还意味着审美上的，甚至是道德上的抉择。拒绝这么大的利益诱惑对于乐高公司来说是非常不容易的，但我不得不说他们干了件好事。从这件事上可以看出，乐高确实是一家有信仰、有理想、有立场的好企业。”
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史密斯－迈耶告诉我们：“人们一直都在问我们是怎么做到的，怎么能在那么短的时间内，同时在内部和外部做出了如此成功的大转型呢？但是，也许他们更应该问一问，我们究竟为什么要做这些事情。问‘我们能赚到更多钱吗’是没有用的，我们真正应该问的是：‘这么做对启迪未来的建造者有帮助吗？’”
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乐高的转型过程基本就是这样的。首先，他们把商业问题“我们如何才能重新赢回市场份额”重新表述为关于游戏现象的问题：“游戏扮演什么样的角色？”随后，领导层深入参与到数据搜集的过程之中，从中寻找符合更大分析框架的通用模式或普适主题。找到之后，从这些模式中发现和得出一些关键的洞见，从而帮助公司真正看清它所处的市场。
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乐高公司并不是唯一运用意会法达到意会时刻的企业。在第5章，我们将介绍康乐保公司。这是一家全球知名的医疗护理用品企业，和乐高公司不同的是，康乐保公司所要克服的挑战是一个单一的问题：产品设计渠道。康乐保公司并不缺乏创新的潜力，公司的研发部门多的是新点子。可是，它却始终无法准确地回答一个最基本的问题：我们究竟为什么要这样设计我们的产品？最终，在意会法的帮助下，康乐保建立起了贯穿全公司的产品意义和价值，从而抵达了它的意会时刻。
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作为一家全球知名的医疗护理用品供应商，康乐保的领导者正发愁，该如何为公司一款热销产品确立新的定位和发展方向。他坐在会议室里，盯着桌上堆积如山的研发方案列出的净现值计算结果，就是感觉哪儿不太对劲。那么多的数字，却没有一个能够告诉他，使用过这款产品的患者究竟是什么感觉。
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于是，这位领导者决定暂时将这些数字推到一边，重新做一番不一样的考察。他决定借助民族志方法来研究患者们使用这款产品究竟是一种怎样的体验。
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然而，当这次研究的结果收上来时，整个团队都吓傻了。想想看，面对成千上万幅照片、几百GB的视频文件、永远都不可能读完的田野调查笔记，以及许许多多其他物件，你会是什么感觉？大海捞针。要从这么庞大的数据堆中梳理出事实真相来，可不像和起草一份电子财务表格一样。
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好在这位领导者倒没有惊慌失措。相反，他告诉他的团队，慢慢来。于是，整组人花了几个月的时间翻阅和讨论这些数据资料，并且用批判性的眼光去分析它们。当考察进行到最后阶段的时候，团队成员终于渐渐看清了这款产品的出路。他们先是从数据中摸索出了一些模式，并尝试着将它们结合起来看，然后忽然之间，他们仿如醍醐灌顶。
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当他们得出关键洞见的时候，觉得这似乎再明显不过了。当然是这样的啦！他们所有人都觉得这简直就是不言而喻的事情嘛，但是他们之前投放到市场中的所有产品，没有一款针对这一点做出过任何创新。这一次的顿悟使他们明确了一点：“这就是我们最应该解决的问题，是我们要为之奋斗的事业。”
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267609]
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什么才是最应该解决的问题
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康乐保公司是一家创始于欧洲的医疗护理用品企业，并且一直以来都是该领域的领军企业。公司成立于1954年。当时，一位名叫埃莉斯·索伦森（Elise Sørensen）的护士目睹了她的妹妹在经历了一场造口手术之后恢复的整个过程。这种手术通常是方便胃癌或结肠癌患者排出体内废物。虽然那场手术拯救了索伦森妹妹的性命，但在她的肚子上留下了一个造口，令她感到非常羞耻，再也不肯出门，断了一切的交际。当时，还没有任何专业的医疗用品能够很好地处理造口护理问题，患者只能自制造口袋。索伦森的妹妹就是因为害怕自己做的造口袋在公共场所渗漏污物，所以才拒绝出门。
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索伦森于是下定决心要找出办法帮助她的妹妹，使她既能够摆脱离群索居的状态再次回归公共生活，又不必担心造口袋渗漏的问题。在咨询了一些机械方面的专家意见后，索伦森成功制造出了世界上第一个造口袋。这种造口袋在袋口有一圈胶环，当把造口袋粘到她妹妹的皮肤上之后，她发现可以大幅降低渗漏污物的危险。当索伦森看到妹妹像普通女孩一样，只需带上帽子和外套即可出门，她从中嗅出了一丝商机。
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在此后的50年中，康乐保公司始终坚定不移地奉行着创始人的使命。一直以来，公司都以一个有着丰富造口护理经验的护士和护工们组成的委员会作为新产品开发的中坚力量。过去几十年来，康乐保公司始终引领着永久性造口和失禁护理的全球市场，并以提供最高质量的产品而享誉国际。康乐保公司的宗旨是，为患者提供全球领先的“贴心护理产品”。