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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267608]
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作为一家全球知名的医疗护理用品供应商，康乐保的领导者正发愁，该如何为公司一款热销产品确立新的定位和发展方向。他坐在会议室里，盯着桌上堆积如山的研发方案列出的净现值计算结果，就是感觉哪儿不太对劲。那么多的数字，却没有一个能够告诉他，使用过这款产品的患者究竟是什么感觉。
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于是，这位领导者决定暂时将这些数字推到一边，重新做一番不一样的考察。他决定借助民族志方法来研究患者们使用这款产品究竟是一种怎样的体验。
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然而，当这次研究的结果收上来时，整个团队都吓傻了。想想看，面对成千上万幅照片、几百GB的视频文件、永远都不可能读完的田野调查笔记，以及许许多多其他物件，你会是什么感觉？大海捞针。要从这么庞大的数据堆中梳理出事实真相来，可不像和起草一份电子财务表格一样。
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好在这位领导者倒没有惊慌失措。相反，他告诉他的团队，慢慢来。于是，整组人花了几个月的时间翻阅和讨论这些数据资料，并且用批判性的眼光去分析它们。当考察进行到最后阶段的时候，团队成员终于渐渐看清了这款产品的出路。他们先是从数据中摸索出了一些模式，并尝试着将它们结合起来看，然后忽然之间，他们仿如醍醐灌顶。
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当他们得出关键洞见的时候，觉得这似乎再明显不过了。当然是这样的啦！他们所有人都觉得这简直就是不言而喻的事情嘛，但是他们之前投放到市场中的所有产品，没有一款针对这一点做出过任何创新。这一次的顿悟使他们明确了一点：“这就是我们最应该解决的问题，是我们要为之奋斗的事业。”
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267609]
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什么才是最应该解决的问题
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康乐保公司是一家创始于欧洲的医疗护理用品企业，并且一直以来都是该领域的领军企业。公司成立于1954年。当时，一位名叫埃莉斯·索伦森（Elise Sørensen）的护士目睹了她的妹妹在经历了一场造口手术之后恢复的整个过程。这种手术通常是方便胃癌或结肠癌患者排出体内废物。虽然那场手术拯救了索伦森妹妹的性命，但在她的肚子上留下了一个造口，令她感到非常羞耻，再也不肯出门，断了一切的交际。当时，还没有任何专业的医疗用品能够很好地处理造口护理问题，患者只能自制造口袋。索伦森的妹妹就是因为害怕自己做的造口袋在公共场所渗漏污物，所以才拒绝出门。
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索伦森于是下定决心要找出办法帮助她的妹妹，使她既能够摆脱离群索居的状态再次回归公共生活，又不必担心造口袋渗漏的问题。在咨询了一些机械方面的专家意见后，索伦森成功制造出了世界上第一个造口袋。这种造口袋在袋口有一圈胶环，当把造口袋粘到她妹妹的皮肤上之后，她发现可以大幅降低渗漏污物的危险。当索伦森看到妹妹像普通女孩一样，只需带上帽子和外套即可出门，她从中嗅出了一丝商机。
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在此后的50年中，康乐保公司始终坚定不移地奉行着创始人的使命。一直以来，公司都以一个有着丰富造口护理经验的护士和护工们组成的委员会作为新产品开发的中坚力量。过去几十年来，康乐保公司始终引领着永久性造口和失禁护理的全球市场，并以提供最高质量的产品而享誉国际。康乐保公司的宗旨是，为患者提供全球领先的“贴心护理产品”。
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在位于丹麦胡姆勒拜克市（Humlebæk）的康乐保公司总部，有一个小型陈列馆。在这条安静的长廊上，你可以看到20世纪中叶各种早期的造口袋和失禁袋式样。一个曾经如此私密、充满了羞耻感和难为情的世界，如今就这样被当众展示了出来，甚至还带有几分公然庆祝的意味。你可以在康乐保总部办公室的每一个角落，感受到公司对实用性的考量和对使用者极为尊重的态度。当公司员工谈及康乐保过去的成功、谈及它是如何始终作为医疗护理用品供应商中的领军企业时，我们也有同样的感受。
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然而，到了21世纪初期，医学技术领域的激烈竞争使得康乐保的领先地位出现了松动。面对市场上所出现的变化，康乐保公司并没有做出太多的调整。最终，财务数字印证了这个失误。从公司成立直到2008年的50年间，康乐保公司的营业额每年均以两位数的增长率增长，且从未有过销售业绩不达标。但仅在2008年一年当中，康乐保连续四个季度都未能完成销售目标。 [1] 显然，整个公司都完全脱离了正轨。就在此时，新上任的首席执行官拉尔斯·拉斯马森（Lars Rasmussen）临危受命，启动了一项艰巨的任务：重新深入审视市场以及创新流程，评估究竟是哪个地方出了问题，而事态又是如何发展到这个地步的。
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新上任的康乐保造口护理部全球市场副总裁拉斯穆斯·穆勒（Rasmus Moller）深切地感受到，他的部门必须来一次彻底变革。他想尽到领导者的职责，给下属们提供一些能够力挽狂澜的建议。可是，等一下，康乐保的价值定位到底是什么来着？尽管穆勒非常努力地熟悉他的新工作，并且很快就对每一款新产品了如指掌，但是他发现了一个致命的问题，他几乎无法回答出一个最根本的问题：“我们究竟要解决什么问题？”
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2008年，当穆勒刚刚加入造口护理部的时候，迎接是他的是前任大刀阔斧地蛮干一气之后留下来的一个烂摊子。穆勒告诉我们：“到处都是令人眼花缭乱的新性能，简直就是个噩梦！当时，新产品线上有太多新产品，每一款都在试图改进某一个或几个小性能，但是却没有任何整体的发展方向可言。所有这些改进都是以工程或技术革新为导向的。换句话说，外面有了什么新的技术，康乐保就把它拿过来用到产品上去。当我问，‘你为什么想要在这个方面做出改进？’听到的唯一回答就是，‘因为这样改一下会更好……’”
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穆勒和同事们需要寻找的是来自市场的观点。一直以来，他们从造口护士那儿得到了太多关于造口护理的需求。而康乐保公司一直试着解决所有问题，反而最终什么问题也没能彻底解决。联结造口患者与康乐保产品的核心在于患者对于产品的体验。关于这一点，当时的康乐保公司显然大大疏忽了。而另一方面，令人眼花缭乱的新性能也导致了公司巨大的花销和利润上的亏损，因为尽管开发了大量新产品，却没有一款能真正大卖。
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是时候放弃传统的线性商业模型了。康乐保公司，尤其是造口护理部，现在已经准备好要开始一次新的旅程，要像一名员工所形容的那样“在数据资料的泥沼里打滚”了。
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穆勒说：“我们的目标是要找到一个基本点，只有这样才能回答一个根本性的问题：‘我们究竟为什么要这么做？’我们想要能够对我们的消费者说：‘如果你选择康乐保公司，我们就能为你解决这些问题。’护士们总是能提出许多改进想法，譬如‘造口袋的噪音问题是不是需要改进一下’，或者‘是不是要更贴合皮肤’，等等。一旦我们有了一个基本点，就可以这样回答他们，‘这些问题确实很重要，但并不是最亟待解决的问题。’”
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康乐保公司时任全球市场高级副总裁克里斯蒂安·威鲁曼森（Kristian Villumsen）最早曾就职于麦肯锡咨询公司。虽然他很喜欢帮别人解决商业问题，但对他那份工作的最终结果大为不满：
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我们所从事的咨询工作有这么一条基本理念，就是所有问题都可以被定义、被拆解并最终得到解决。因此可以说，这是一套从假设的定义开始的问题解决方法。 (17) 假如项目时间有限，那么这套方法的危险之处就在于，有的时候它会演变成一场猜谜游戏。我们并没有多少时间可以用来讨论，而整个过程也几乎不允许你有犯错或深入探究的机会，哪怕是一开始错了再改个方向也不行。因此，在麦肯锡工作的大多数人的想法是这样的：“客户雇我们来，是要我们为他们提供‘正确’答案的。”可以说，这些人从第一天上小学开始就一直在那儿寻找正确答案了。何况一般情况下预算有限，因此有的时候，一项本该为期6个月甚至9个月的研究，往往不得不在3个月内完成。我们必须在期限内把已经定义好了的问题给解决掉，但是几乎没有时间去问那些最基本的问题，譬如：“这真的是我们应该解决的问题吗？”或者“我们究竟想要搞清楚什么？”
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2008年，威鲁曼森已升至麦肯锡的合伙人。而当康乐保要挖角他时，他认为这是一个很好的机会，能让他以另一种身份、从另一个视角去解决商业问题。于是威鲁曼森欣然接受了这个挑战。但到了新公司他才发现，事情和想象的不太一样。他说：“我刚进公司，首席执行官就下课了。公司当时的处境怎一个惨字了得，到处都是大火等着你去灭。连工作日程都排得乱七八糟，更不用提什么发展方向了。我忍不住想，我这算不算是自毁前程哪！”然而，威鲁曼森没有后路可退，于是他决定化乱象为机遇，利用这一剧变的时机发起一项长期、深入的定性研究：
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要知道，那时候康乐保公司已经运作50年了，我们手头有一大堆数据，却没有多少见解，至于观点，就更谈不上了。公司在那些市场调研上花费了数百万美元，当我去读那些调研报告的时候，当然会问“这次调研涉及几个市场？”或者“这次调研的是哪款产品？”可是，根本没有人能答得上来。要么就是时间太久远、数据太旧，要么索性谁都记不起来了。还有一次调研，目的是为了确定造口护理上哪些因素最重要，结果他们列出了250个不同的选项，然后请来1 000个人对选项进行逐一评估。这简直就是一堆垃圾嘛。这次调研最后得出的结论是：渗漏是个大问题。好吧，可是我们早就知道渗漏是个大问题了好不好？！我想要的不止是这些，我想要的是一个真正的想法，一个新发现，可以用来解释某些事情。
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