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于是，我们发现答案就在眼皮子底下：人体各有不同。我们终于明白，我们所做的一切工作都必须围绕“合身”这一点。从那一个时刻开始，一切都连上了，都顺理成章了。这个答案是如此昭然若揭，如此无懈可击。简简单单6个字，使一切都有了方向，有了逻辑。有了这个答案之后，我们终于有信心从头审视我们的产品线了。从许多方面来说，这个答案给了我一个基础，让我能够引导员工彻底改变看待产品革新的角度。过去，他们是从判断和区分好与坏出发的，而今后，他们得从用户关怀角度出发。
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这就是康乐保团队的意会时刻。
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刹那之间，所有零星的碎片都拼到了一块儿，所有失焦的事物都对上了焦。相比单一视角的观察所得，康乐保团队最终得出的那个关键洞见更容易被实施，更具重复性，能被更多数据所证实，也最能够说明更为普遍的问题。最重要的是，在得出了这个洞见之后，康乐保团队终于可以进入到最后一个阶段，即建立企业的商业影响力阶段了。
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回忆起当时的情形，穆勒说：“当我们进一步从这个洞见中提炼出‘人体各有不同，而我们的产品却很单一’的观点时，我真真正正感受到了它的威力。有了这个洞见，我就能够采取行动了。我觉得终于可以推动一些事情，并且动员我的员工去做出改变了。”
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于是，康乐保公司开始着手按照不同的体型建立类别。他们实施了一项用户体型研究，邀请1 000名造口患者从不同的角度拍摄自己的身体，并将照片传送到康乐保公司。在对这些照片进行了详细的研究之后，康乐保设计团队的成员们将用户的体型分成了几大类。就这样，公司不必为几百万个不同的用户度身定制造口袋，而只需要针对几大类体型设计几套产品就可以了。今天，康乐保的产品正是专门为解决几大类体型所特有的性能问题而设计的。性能噩梦的日子一去不复返了，再也没有什么高精尖黏合剂或者前沿科技橡胶了。如今的产品线上只剩下了几款精选产品，而它们无一不是针对某一种体型大类而设计的。
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穆勒告诉我们：“或许是第一次，员工们能够清晰地感受到为什么要从事造口袋护理行业了。在法国举行的销售大会上，当我们首次宣布‘合身’概念和体型大类时，会上所有的人都不约而同地起立鼓掌。假如你想到了一个好观点，是很容易让人们为之振奋的。”
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当威鲁曼森和团队找到了关键洞见时，他们真正发现的是公司在市场上有意义的定位，也就是他们自己所说的观点。康乐保的产品设计不可能同时解决所有的问题，因此他们选择去解决最重要的那个。
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下一章我们将会介绍英特尔和阿迪达斯这两家企业，是如何使用人文科学的理论框架为整个企业建立起有意义的定位的。对于这两家企业而言，意会时刻导致整个企业文化都发生了剧变，影响了公司的一切大小事务。现如今，英特尔和阿迪达斯使用不事先设限的探索去解决问题已成为一种常态，这种企业文化上的根本性转变可以视作整个商业界范式转移的典型案例。我们将这个新时代称为“视角导向型革新” (18) 时代。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267611]
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本章我们将介绍英特尔和阿迪达斯这两家大相径庭的公司，是如何运用视角导向型革新方法的。计算机行业最出名、最具影响力的社会科学家吉纳维芙·贝尔正在英特尔公司内部引领一场革命。在她坚定不移的努力下，英特尔公司经历了一场基本理念上的剧变，从一家以技术为导向的创新型计算机企业转变为一家注重用户体验的企业。为了能够同时向企业内部员工以及外部消费者阐释清楚这种全新的视角和定位，贝尔不得不拿出她人文科学武器库中的所有看家本领，从民族志到现象学到模式识别……贝尔的愿景是塑造英特尔的未来，我们也可以从她所经历的一切中看到，任何企业要想在战略上做出大规模的改变，都必然会遇到些什么样的阻碍。
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与此同时，阿迪达斯公司运动表现部创意总监詹姆斯·卡恩斯（James Carnes）面对的则是一项截然不同的挑战。在2004年之前，阿迪达斯在市场上的表现都似乎非常成功。产量和销量逐年攀升，股东们赚了个盆满钵满。然而，这家公司也遇到了一个大问题：丢掉了阿迪达斯的血统。如果说英特尔的任务是找寻未来的定位，那么阿迪达斯则必须向过去寻根。尽管在今天的阿迪达斯公司里，像卡恩斯这样的高管几乎个个都对品牌创始人阿迪·达斯勒（Adi Dassler）知道得不少，但是直到他们亲眼看到达斯勒的战略愿景，才意识到公司已与达斯勒的想法相去有多远。在发现达斯勒亲手写的笔记后，阿迪达斯公司不事先设限的探索之旅亦达到了顶峰。阿迪达斯在成功重建与消费者联系的同时，也为股东带来了数十倍的利润。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267612]
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英特尔，计算机的未来在于体验
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英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商。20世纪90年代末，公司成立了一个小型研究部门，叫作“人类与行为研究实验室”。这个实验室由一群社会科学家组成，包括若干位文化人类学家、认知心理学家以及语言学家。这些社会科学家的使命是运用他们的专业知识和理论工具，帮助英特尔公司从一家以工程和技术为导向的公司转型为以真实用户的需求和需要为中心的企业。在仅仅10年之后的2011年9月，英特尔时任首席执行官保罗·欧德宁（Paul Otellini）正式向公司全体员工宣布，计算机的未来将不再围绕个人计算机，而会是移动电话、嵌入式设备、平板电脑、数据和云计算。在这次关于企业未来方针的重要讲话的最后，大屏幕上秀出了一张巨大的PPT幻灯片，上面写着这样一句话：“计算机的未来在于体验。”
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一间小小的研究实验室是如何推动英特尔这样的技术巨头做出如此判断精准、具有前瞻性思维的改变的呢？假如你以为，那一定是事先经过了精心的流程导向研究才得出的策略，那你可就大错特错了。接下来，就让我们从另一个角度来看一下英特尔公司的这一段经历。
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人类与行为研究实验室
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在今天的英特尔公司，身为互动与体验研究小组负责人的吉纳维芙·贝尔是一位声望最高也最具影响力的社会科学家，也是计算机行业最受人尊敬的思想家之一。但在当年，1998年那会儿，她还只是一名在斯坦福求学的澳大利亚异乡人，还在为她的文化人类学博士学位而苦苦奋斗。一天晚上，贝尔来到帕罗奥多市安慰失恋友人。她俩一块儿出门想来上几杯烈性酒，好教那位朋友可以忘掉伤心事。当时，40多岁的贝尔极富个人魅力，她坦诚率直的性格非但不会冒犯他人，反而招人亲近。贝尔本人形容她的这一特点为“典型的土澳性格”。
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回忆起当晚的情形，贝尔告诉我们说：“有个人跑来想‘钓’我的朋友，而我自然就不得不和跟他一起来的那个家伙大谈特谈啦。那个家伙问我是干什么的，我告诉他我是个人类学家。他说，人类学家能干些什么？于是我只得对他解释，研究，教学，总之不外乎那一类好事。他接着又说，‘我觉得你这人看上去挺有意思的。’我说，‘无意冒犯，可我觉得你挺没意思的。’”
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结果，那个家伙居然是一名硅谷的企业家。当时，他正无畏地开始他的第三次创业。第二天，贝尔在家接到一个电话。竟然是那个家伙！原来，他打遍了海湾地区每一位人类学家的电话，终于找到了她。
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贝尔接着告诉我们：“他在电话那头对我说，‘我想给你提供一份工作。’我说，‘可我已经有工作了呀。’他接着说，‘我想给你提供一份更好的工作，因为我依然觉得你挺有意思。’于是我说，‘好吧，可是我依然没觉得你有意思，而且现在我越来越觉得你是个怪胎了。’”
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最后，那个家伙还是靠着“免费午餐”赢得了贝尔的同意。毕竟，“免费午餐”这四个字听在刚拿到博士学位的人的耳朵里，简直就像音乐一样美妙。就这样，贝尔去参加了一个会议，而这次会议最终成了她整个事业生涯的重要转折点。尽管在那次会议上她的一些观点确实赢得了那个家伙的同事们的赞叹，但最终录用她的却是英特尔公司旗下一个名字十分有趣的研究部门：英特尔结构实验室。这个实验室远在俄勒冈州西北部的波特兰市，距离硅谷以技术为导向的文化十万八千里。
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贝尔说：“我的直接上司是位女士，她叫克丽丝·赖利（Chris Riley），是位心理学家。她来英特尔之前曾经在贝尔实验室工作过。在英特尔，她所负责的的小组名叫‘终端用户导向概念小组’。我第一次从她那儿听到这个名字的时候，不得不坦白告诉她，我完完全全不知道那是什么意思。我们很快给它想出了个新名字，于是就有了现在的‘人类与行为研究实验室’。”
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