1704268876
贝尔解释道：“摩尔定律告诉我们，半导体的体积会越来越小。但它并没有告诉我们，人们将会怎样利用这个变化，或者为什么终端消费者应该对它感兴趣。而现在，对于我们所有人来说，越来越明显的一件事就是，消费者根本不关心我们所关心的问题。那么，当我们在叙述我们的故事时，他们就不一定会和我们处在同一个频道上。”于是，贝尔发现她所面临的问题是，英特尔要怎样开始书写新的叙事，少放一点注意力在半导体上面，多放一点注意力在识别消费者所在乎的事情上面。贝尔所面临的最大挑战莫过于帮助英特尔讲述一个新的故事，这不仅牵涉对外宣传，也包括对企业内部员工的教育。她把这一过程比作“针对企业的叙事谈话疗法”。
1704268877
1704268878
贝尔继续道：“可你要怎样重塑你的创业故事，才可以做到既能推动创新发展，又能保留传统中的重要部分呢？只要对公司诞生的创业神话做非常微妙的调整，就足以把对话往很有意思的方向推进。这其实也是从不同角度看待企业是如何陷入困境的。”
1704268879
1704268880
贝尔和同事一方面研究英特尔的叙事和领导力，另一方面以不事先设限的方式，分析公司里的一些日常规范和惯例。传统的人类学家在研究某个偏远地区的农业社会时可能需要搞清楚他们的收获周期，或者在研究某个小渔村文明时需要记录下村里人庆祝满月时的场景。类似地，贝尔和同事们也需要从英特尔公司的各种琐碎的预算时间表和战略启动报告中收集数据。慢慢地，他们就对英特尔公司内部的权力杠杆知道得一清二楚了，包括谁是决策者，谁是影响者，哪些会议是真正重要的，哪些规则是可以通融的，而哪些则是绝对不能打破的，等等。在了解这些事情之后，贝尔等人很快就得出了一个对他们而言可能是最重要的见解。贝尔说：“假如你想在商业和社会科学之间建立一条纽带，你就得采取行动。你既不能缴械投降，也不能放低标准简化你的要求，而是要用管理者能够理解的方式去与他们沟通。而且，你一定要能百折不挠、不厌其烦地对他们一遍一遍、一遍一遍地说，说上一万遍。”
1704268881
1704268882
“人类行为研究实验室”最早的那批成员与英特尔公司技术导向型企业文化之间的最大分歧也牵涉了属性与特性之辩，以及关于经验性的数据和它们具体应当以如何记录和体验的争辩。
1704268883
1704268884
一开始，英特尔的高管们完全不知道该拿贝尔和她的同事们的工作成果怎么办。贝尔告诉我们：“最开头的那几年，我们几乎把所有的时间都花在了教导管理者如何评估我们所做的事上面。尤其是第一年，我们每一次做报告都是以这样的自我介绍开始的：‘这就是人类学’‘这就是民族志研究’‘这就是你们为什么应该关注的原因’，等等。结果，无一例外总会有人跳出来问：‘你们的数据组有多大？’于是我们就得对此作出解释：‘您这个问题问得不对。’假如他们还是尽想着‘我们的样本数有多大，是不是大于1 000？’那么只能说明他们根本就没在好好听我们讲话。要想真正理解我们所做的事情，那些数字对他们来说毫无帮助。”贝尔的诉求是无法被量化的，她是在向管理者解释如何换一个角度，如何从人文学科的角度去看待创新这个问题。鉴于这个原因，她使尽浑身解数找寻一个合适的方法，能让这些出身技术导向型文化的管理者领会她所提供的那些完全不同的数据的丰富性。
1704268885
1704268886
时间来到了2004年，经过贝尔等人整整6年的不懈努力，终于使英特尔这架大油轮出现了改变航道的迹象。这一年，贝尔终于有机会出席英特尔公司的顶层战略规划大会了。在会上，她起身演讲，力劝公司的高层管理者们运用消费者体验来推动创新。
1704268887
1704268888
回忆起当时的情景，贝尔这样说道：“我开始陈述自己的观点，而底下没有任何人出声。当天我的发言时间是45分钟，我准备了大约30分钟的发言材料，因为一般总要留出一些提问的时间。但是，直到我讲了15分钟的时候，还没有任何一个人插进来问一个字。也没有任何的眼神交流，什么都没有。我就自己一个人一边翻着幻灯片，一边暗想，‘这可真是糟透了……’然后，非常突然地，保罗·欧德宁抬起手示意我停一停。欧德宁当时是下一任首席执行官的热门候选人。我紧张得呼吸都快要停止了。他说，‘吉纳维芙，你能不能返回到上一页，再解释一下刚才的那张幻灯片？’我说，‘好。’然后一下子，整个房间的气氛都变了，每个人都坐直了身子。他们一定在想，‘好吧，既然下任首席执行官都在专心听她说，看来我们也该好好听一听了。’”
1704268889
1704268890
于是，在接下来的时间里，贝尔没能继续按部就班地讲完后面的内容。实际上，她不得不为了应付扑面而来的一大堆问题而一下子切回到了第二张幻灯片。在发言的最后，她说出了自己对于英特尔未来的愿景：“假如英特尔要继续做一家平台公司，就必须以用户体验为导向，而且必须从这一刻就开始找出办法来做到这一点。”
1704268891
1704268892
在茶歇时间里，贝尔几乎都没机会从座位上站起来。一众高管把她给团团围住，急切地想要继续先前的讨论。
1704268893
1704268894
“第一个提出问题的是消费类电子产品部门的负责人。他说，‘你刚才说的话可当真？’我说，‘那当然。’他又说，‘很好！我需要你。我要做你刚才所说的事情，你什么时候能开始？’这时候另一个人插进来说，‘我的级别比他高，我也要这么做。我需要你先来帮我们部门做。’然后又一个人说，‘你这就要跟他们走了？别急别急，你先跟我来，先来帮我们部门！’”
1704268895
1704268896
贝尔去见她的老板，告诉她英特尔如今总算做好“改变”的准备了，是时候让他们这群人文科学的步兵全面渗透到公司的各个角落去了。就这样，贝尔离开人类与行为研究实验室，与其中一个部门的主管一起开创了一个新的小组，并招募了20名研究人员。实验室的其他成员跟着贝尔一起离开了波特兰的办公室，搬到了圣克拉拉的公司总部。
1704268897
1704268898
6个月后，克雷格·巴雷特（Craig Barrett）最后一次以英特尔首席执行官的身份出席公司会议。他邀请贝尔再来讲一次她曾在战略规划大会上作过的发言。这一次，与会人员数量更少了，只有300名全公司最重要的决策者和管理者。
1704268899
1704268900
贝尔回忆道：“在我发言之前，克雷格先站起身来，告诉全会场的人，‘我要求你们好好听这位女士的演讲。她的口音可能很奇怪，她的想法可能和我们这儿的其他人都不太一样，但是她代表了我们公司的未来。所以都给我好好听。’”
1704268901
1704268903
1704268904
1704268905
阿迪达斯，“运动员”与“消费者”
1704268906
1704268907
在本书的开头，我们曾介绍过一位在迷雾中摸索的管理者。在一次例行的战略会议上，他发现自己不得不直面“瑜伽算不算一项运动”这样一个问题。而这个问题又使他进一步提出了更多的问题——我们究竟在这里做什么？我们对自己的定义是怎样的？我们究竟在从事什么样的生意？
1704268908
1704268909
这位高管正是阿迪达斯公司的詹姆斯·卡恩斯，他在德国黑措根奥拉赫的阿迪达斯总部工作，但他的办公楼与总部的主楼之间有一些距离。因此，每当他穿过两栋楼间的那块场地时，总会注意到四处陈列着的物品，有各领域运动健将赢得金牌的照片，一双沾满了奥运会赛道上泥土的跑鞋藏品，还有1950年的原版桑巴足球鞋，那是第一款使用了阿迪达斯标志性三条白线装饰的运动鞋。
1704268910
1704268911
达斯勒的梦想
1704268912
1704268913
阿迪达斯创始人阿迪·达斯勒的人生故事颇具神话色彩。 [1] 最初，达斯勒是一名经验丰富的修鞋匠。他有一个梦想，那就是为自己非常崇拜的英雄运动员做鞋。达斯勒本人就是一名运动爱好者，因此能够很容易把自己放在体育明星的位置去思考问题，想象不同的运动员在不同的场合，譬如网球场、足球场或田径赛道上的不同需要。1936年，达斯勒找到当时世界级田径运动员杰西·欧文斯（Jesse Owens），专门为他设计了一双跑鞋，并亲手打上了鞋钉。欧文斯穿着这双达斯勒为他度身定做的跑鞋亮相柏林奥运会，一举将4枚金牌收入囊中。自此，阿迪达斯品牌开始了与精英运动员长达半个多世纪的合作。这种合作关系如今早已人尽皆知了。在与阿迪达斯合作过的形形色色的体育明星中，不乏拳王穆罕默德·阿里（Muhammad Ali）、足球巨星弗朗茨·贝肯鲍尔（Franz Beckenbauer）以及齐内丁·齐达内（Zinedine Zidane）等人的身影。阿迪达斯那标志性的三条白线一路陪伴着这些运动员步向各自职业生涯的辉煌顶点。
1704268914
1704268915
然而，当时间来到20世纪90年代末，阿迪达斯在未来的发展方向上开始有些找不着北了。在这个时期，阿迪达斯经历了一系列与其他运动装备公司的合并，这意味着公司在为股东创造价值方面面临着巨大压力。过去，达斯勒对于做工方面的要求几近苛刻，他坚持保留一部分手工工序，在现场设立专门的手工车间，由专门的工匠负责皮革的加工和鞋模的制作。而如今，公司早已将绝大部分生产工作外包给了亚洲工厂，这自然就不可避免地伤害到了阿迪达斯产品的做工。另一方面，像耐克这样的行业新贵的插足，也使得阿迪达斯与精英运动员之间的合作关系变得不再独一无二。这些悟性极佳、有样学样的后起之秀各显神通，竟也能拿下像迈克尔·乔丹这样的篮球界巨星的商业合同。
1704268916
1704268917
最初使卡恩斯感觉阿迪达斯这艘巨舰正偏离航线的，是公司内部士气出现微妙躁动。他告诉我们：“那个时候，公司还相当赚钱呢。在美国市场，我们始终是销量排名前五的运动品牌，但是我们知道，我们忽略了一些东西。是分销渠道吗？还是需要投放更多的新产品？又或者，是不是每一季都得说一个新故事？我们不断地提出问题，而所有这些问题最终都将我们领回到了消费者的身上：他们到底想从我们这儿得到些什么？”
1704268918
1704268919
那是在2003年，当时阿迪达斯的创新活动全都围绕在两个方面，一是保持技术领先，二是在功能和外观方面改良运动鞋的设计。产品研发的整个流程就是一张简单的闭环图，仅在阿迪达斯产品开发小组和专业运动员之间有互动。可以说，阿迪达斯仍遵循着延续了几十年之久的假设：为最优秀那5%的运动员开发产品；至于普通大众，当他们看见自己的偶像穿上我们的产品时，管它是足球鞋、篮球鞋还是网球鞋，这些人就会立刻跟风购买，从而构成了我们95%的销量。
1704268920
1704268921
毫无疑问，和其他企业一样，阿迪达斯也有一大堆消费者数据。他们从中可以很轻易地看出：一名14岁的男孩每周大约有多少小时是花在运动上的，他最喜欢什么颜色，他的运动偶像是谁，他（以及他的父母）每年花在运动装备上的消费大概有多少，以及和其他竞争品牌相比，阿迪达斯品牌实际上可以占到几成的市场份额，等等。阿迪达斯一点儿也不缺消费者信息。当然，这里所说的信息是指属性，而非特性。甚至公司内部谈到这些属性时，还给它起了个专门的名字：“小孩儿”。譬如，他们会说：“这一季小孩儿想要些什么？”
1704268922
1704268923
可是，总有些东西让卡恩斯心神不宁。当他在走在街道上，会看到有人在慢跑，有人背着健身包去健身房，有人骑着山地自行车，还有人手里提着瑜伽垫。这些人看上去都有着十分积极的生活方式。尽管如此，卡恩斯却看不出他们对哪一项运动情有独钟。他们没有加入任何组织，既不属于什么球队也不参加什么俱乐部，似乎也没有什么体育偶像。而且，他们并不是拎着行李出远门，去参加户外运动。这些人把日常锻炼自然而紧密地交织进了他们的城市生活之中。正因为如此，只要卡恩斯一上街，就总能撞见他们。
1704268924
1704268925
运动究竟是什么
[
上一页 ]
[ :1.704268876e+09 ]
[
下一页 ]