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那是在2005年前后，三星电视机部的管理者正深陷于一片迷雾之中。尽管他们在新产品上加入了一切时下最先进的技术，但三星电视机在市场上卖得越来越差。当时的三星电视机和市面上其他任何一家品牌的电视机基本上没什么两样，包括它的主要竞争对手索尼。所有的电视机包装盒上都贴着宣传标签，告诉消费者这款电视机拥有哪些新的功能和特色，所有样品机的屏幕上都闪着明晃晃的蓝光。曾有一位消费者形容在这种环境下购买电视机：就像去《星球大战》现场走了一遭。和当时的绝大多数电视机制造商一样，三星也一直在向它的消费者传递这样一条信息，即电视机是一件电子产品。
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而这恰恰是问题之所在。
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尽管三星的管理者尚无法清楚地表达出他们内心对于这条假设与日俱增的不安感受，但他们至少可以确定，有什么事情正在发生变化。他们可以感受到消费者情绪上的转变。当时，消费者对于电视机厂家不停地宣扬他们在工程技术上的突破越来越感到不满意、不耐烦了。厂家当然可以再多贴10张广告标签，说明自家最新款电视机的10种新功能，但消费者似乎再也听不进去了。或许这是因为他们再也不关心这些东西了。
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于是，三星的管理层决定启动一项新的研究。第一步，他们重新表述了自己所遇到的问题，将“我们如何才能卖掉更多的电视机”改成了“电视机在家庭中代表了一种什么现象”。接下来，在一组运用人文科学知识的分析人员的点拨下，他们开始搜集观察到的资料。他们发现，人们会把电视机塞在客厅的角落里；女性越来越多地参与到电视机的购买中，并且她们对电视机的外观有许多不满意的地方；消费者还告诉调研人员，他们想要自己家里的物品能永远不过时，包括他们的电视机。
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就像转动镜头使景物对上了焦，研究小组的成员们也忽然从中领悟到了一番洞见。随之而来的便是意会时刻了。尽管电视机在工作的时候确实是作为一款技术产品，但是在家庭中，它还扮演着一个不一样的角色：电视机是一件家具。
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这番洞见既显而易见又振聋发聩，立即使三星的管理层对电视机的现象有了更为深入的理解。接下来，三星开始根据这一新观点重新设计电视机。消费者并不想往家里带《星球大战》，他们想要的是杰出的家居设计所带给人们的那种永不过时的感受。与此同时，他们也要求电视机能够配备最好的科技。注意，是最好的，而不是所有的最新科技。
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后续步骤就相对简单多了。如果你想对杰出的家居设计有所了解，那就得去斯堪的纳维亚向家居设计的大师们学两手。三星团队正是这样做的。公司领导者组团远赴斯堪的纳维亚报名参加了当地的设计速成班。他们与来自斯德哥尔摩、哥本哈根和赫尔辛基的家具设计师们合作，重新审视了传统电视机屏幕散发出的那种明晃晃的刺目的蓝光。最终他们决定，要把它改成一种温暖、柔和的间接光源，能让人联想到寒冷北欧夜的小小烛光。新款电视机将把扬声器和其他碍眼的玩意儿，如电线和按钮，统统都隐藏到人们看不见的地方去。新设计抛弃了那些四四方方的线条，加入了能让人联想到自然界中有机体形态的会微微变色的白色曲线。
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与此同时，三星的高级管理层还投入了大量时间和资源，去开发与这些新电视机相匹配的前沿技术。在世界领先的三星研发部门的帮助下，电视机部最终决定赌上一把，将电视机的尺寸缩小。就这样，三星开发出了如今早已为我们所熟悉的LED背光平板液晶电视。这一将技术优势和最新获取的客户洞见相结合的做法，为电视机设计建立起了一套全新的标准。新款三星电视机并不仅仅是看上去漂亮而已，它们还运用最新技术，为人们提供了最完美的视觉体验。可以说，这是一次形式与功能的完美结合。
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我们可以看出，一旦三星的管理者找到了一个观点，随之而来的与运营相关的部分自然而然就水到渠成了。三星公司决心追随新观点，也意味着它们必须同时放弃一些其他发展机会，但是事实表明，这种取舍并未给三星的股东造成任何损失。事实上，采用意会法之后，三星电子于2007年在电视机市场抢下了11.3%的市场份额。不仅如此，仅仅5年之后的2012年，市场占有率更是翻了一番还多，达到28.5%。 [1]
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由于之前的出色表现，如今在消费者眼中，三星品牌已成为电视机设计界的安恩·雅各布森（Arne Jacobsen） (21) 。正如一位消费者所说的：“三星就是感觉和索尼不太一样。”我们在整本书中都在强调一件事，那就是人的感觉非常重要，在这个案例中，就是人们看电视时的体验。尤其当你身处迷雾中时，你的感觉就更是至关重要。
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三星通过重新设计电视机而获得了巨大成功，可以说是验证意会法的绝佳案例。遵循我们的五步法，从把商业问题重新表述为一种现象开始，一直到建立企业的商业影响力，三星公司在市场上找到了新的立足点，并由此全盘改变了消费者观看电视的体验。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267615]
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企业的人文之旅
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看到这里，你也许会以为，雇几个人类学家、哲学家或社会学家来，就能帮助你的团队获得更有用的洞见，并且对人和人的行为有更为深入的了解。我们有时会把这样一种做法称为“走马观花式人类学”研究。那是因为，雇用那些有人文科学（如人类学、历史、心理学）背景的人通常会有用，但并不意味着只要这么做就万事大吉了。据我们所知，对于绝大多数企业而言，不管是具有何种背景的人，一旦进了企业，就会很快被企业文化和例行程序所同化。人文科学背景并不是什么破解人类现实，或者更好地了解顾客和用户的万能钥匙。假如掌舵的企业领导者自身不具备必需的素养，不转变观念采取有意义的商业视角，那么单凭雇用几名人类学家恐怕是解决不了什么问题的。想一想英特尔的吉纳维芙·贝尔，你就会发现，任何一位人文科学家进入企业工作，都必须接受商业思维的训练，也必须熟悉企业文化，唯有这样才能为企业做出有价值的贡献。
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想要从调研结果中建立企业的影响力，就必须能够将人文科学角度的洞见与商业背景和手头具体的商业问题结合起来。这就要求企业领导者有能够领导整个研究过程的能力。采用意会法只是将你引领到正确的道路上来，而最终抵达目的地还得靠你自己 。
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开启任何一次不事先设限的探索之旅都是一件大工程。这整个过程就是在挑战你去重新审视你的企业和你的用户之间的关系，因此你必须对所从事的行业提出一些最最基本的问题。所以说，我们的这套意会法操作起来一点儿都不简单。正如在前文中你已经看到过的，这个过程很可能会带来完全反直觉的发现，也会迫使你去质疑你的企业赖以进行的那些基本假设。正因此，要想推行意会法，你一定会遇到许许多多的阻力。不过，一旦你跨越了这些障碍，它就有可能帮助你为企业打开一片新天地。它可以为你的企业重新注入全新的奋斗目标和使命感，以各种出乎你意料的方式大幅提振员工士气，帮助你获得股东的信赖和认可，以及帮助你的品牌和产品重获顾客的青睐。
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通盘考虑下来，我们首先要提出的问题是：“我们真的深陷在迷雾之中吗？”大多数管理者大约都能识别出危险将至的信号，不过在多数情况下，这些危险信号还不至于直接威胁到企业文化；这些办公室气压上的小变化往往不久就会自动恢复正常。但是在另外一些情况下，却实实在在是迷雾重重。整个企业是否都为焦虑的情绪所主宰？如我们在全书中所说明的那样，诸如此类的不安是无法被量化或客观诊断的。那是一种你只能凭感觉知道的气氛变化。最典型的就是你隐隐感觉到有什么东西不对劲儿。当你听报告、参加会议或战略大会的时候，隐隐感到这种不安一步步爬上心头。“我们公司理解周围世界的方式让我很不舒服。”这种日益增长的不安感正是你需要关注的，这是你的直觉在对你发出预警。而一旦你感觉到了周围已迷雾重重，很有可能是这片迷雾已将整个企业笼罩其中了。在这样的情况，想要就事论事地解决一个个具体问题，几乎是不可能的，必须采取一种更为根本的方法。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267616]
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两类领导者角色：决策者与意会者
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通常，人们会把企业领导者描绘成一个决策者。这些领导者稳坐组织机构的顶端，根据手下所给出的建议，为企业策略做出抉择。当所有的事实、数据、证据都齐备了，决策者便权衡利弊轻重，最终宣布决定。决策者的职责是带领企业在或舒服或艰难的日子里前进，他们负责为整个企业设定大方向和大愿景：定义企业价值观和行为原则，设定战略目标和需要优先考虑的事宜，并且建立一个负责实施愿景和战略的团队。但从根本上来看，所有这些任务都不失为一种决定：你决定公司的愿景如何，你决定从战略角度考虑哪些事是当务之急。这种作为决策者的领导术几乎可以被看成是一种科学或者技术活儿。如何更有效地领导企业，总会有一套正确的方式。
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这样说来，作为决策者的领导者所对应的就是我们所说的默认思维商业问题解决法了。两者都由假设驱动，考虑定量数据，并且按照一定的流程进行。应当说，在原因和结果、问题和解决方法之间的关系相对明确的情况下，决策者的角色可以达到很好的效果。将领导者定位为一名决策者，是极其有效的发挥其领导力的方式。这么做，领导者能够使自己从烦琐的日常商业运营中脱身出来，以较快的速度做出大量的决策，并且确信假如在业务上进行了x操作，则可以预期发生y结果。
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另一方面，意会法却要求领导者具备一种完全不同的领导力。如果说一名决策者所做的工作是分析的话，那么一名意会者所做的工作则是创造。意会者的任务是寻找新的竞争方式，为未来做长远打算，确定新的竞争空间，赋予公司产品以新的意义，将尚未被大家充分理解的事情用语言描述出来。表8-1总结了决策者与意会者之间的差别。
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表8-1 决策者与意会者的差别
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