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你可以在任何地方找到各式各样有着鲜明观点的企业。举例来说，通用电气就有着这样一个鲜明的观点，想要利用企业的创新资源去解决全球环境问题，并将它的这个观点付诸“绿色畅想”计划。诺和诺德制药公司则在糖尿病方面有着这样一个观点：通过“改变糖尿病”计划遏制全球糖尿病蔓延的趋势。这项挑战使得诺和诺德制药公司能够有的放矢地进行研发投资，并制定出更好的糖尿病援助、教育和自我管理方案。此外，诺和诺德制药公司还与政策制定者、患者组织和医学专家建立起了联系，共同推进糖尿病的宣传和预防工作。星巴克关于咖啡文化的鲜明观点是，将咖啡馆定义为一个“第三空间”：家庭是“第一空间”，公司是“第二空间”，星巴克就是“第三空间”。哥本哈根有一家足球俱乐部，非常明确地告诉每一位访问者它关于足球运动的观点。俱乐部大门入口处放着一块牌子，上书“让男孩变成男人，让男人变回男孩”。所以你大概不会猜错，这家俱乐部并不为女性提供训练服务。而当加拿大监狱系统的管理者们有了观点之后，他们对于“监狱”的理念也随之发生了彻底的变化。“囚犯不可以再回来”，这个观点改变了监狱的定位，从“一个关押犯人的地方”变为了“一个教育机构”。
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与没有观点的企业相比，有观点的企业往往在产品和服务的创新方面更为擅长。
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第一个原因，对于企业想要创新的方向，全公司都能有比较一致的想法。 想一想乐高公司“回到积木”这个观点，你就会发现，这个共同的观点可以大大降低失败的风险，并且使全公司的人都能围绕着同一个大方向做出改进和贡献。
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第二个原因，有观点的企业能够将企业资源优先投入到那些最为重要的地方去。 缺少观点的公司往往有一大堆需要推进的项目，因此总免不了陷入资源过度分散的尴尬境地。这正是康乐保公司一度面临的问题。缺乏重点实际上会大大增加失败的风险，因为企业投了太多的项目，而实际上没有一个项目能够获得足够的支持，结果就是企业会对启动新项目越来越失去耐心。在这样的企业中，大概常常能看到许多中途搁浅的项目，而汇集着这些项目痕迹的地方有时会被称作“创新的墓园”。
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第三个原因，统一的观点可以使企业的不同职能部门为了同一个目标和理想去创新，这一点在阿迪达斯案例中尤为明显。 公司每个部门的员工都能以同样的方式理解阿迪达斯品牌的抱负和终极目标。这样一来，各种不同的创新项目就都是朝着同一个方向前进的，无论是产品上的创新，商业模式上的创新，营销渠道上的创新，还是品牌上的创新。
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所谓企业观点，就是企业所抱持的某个坚定的看法，既可以是企业自身想要有一个怎样的未来，也可以是企业希望能够如何塑造这个社会的未来。一般来说，摆在企业领导者面前的有4个层次的眼界。一个鲜明的观点能够帮助企业领导者抬起头，开阔眼界，望向最远的那一层。这4个层次分别是：
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◎ 自身及个人事业：这当然是离你最近的一层。在这个层次，你所关注的是企业能为你带来什么，你能赚多少钱，有没有什么跳槽的机会，以及你将会留下多少遗产。如果你只看到了这一层，那么我们不得不说你的目光相当之短浅，丝毫没有远见。 ◎ 你所服务的企业：当你看向这一层时，你会思考与企业相关的问题。要如何提高公司的业绩？企业该如何激励和吸引最优秀的人才？如何才能更好地进行管理？能够看到这一层，说明你的视野较上一层稍开阔了些，但依然有限得很，因为你的关注点依然只局限在企业内部。 ◎ 企业所处的行业：在这一层，你开始关心整个行业的市场会如何发展，是会增长、紧缩，还是会发生其他变化。你会关注到这个行业的消费者，以及该如何满足他们的需求。你还会去考虑哪些因素能够推动你所在行业的增长。 ◎ 整个社会：这是离商业活动最远的一层了。在这里，你所看到的是整个社会和各种社会现象，而你的企业自然也是构成这个社会的一份子。你的观点让你能够突破所处行业的边界，并促使你去思考这个行业所提供的产品或服务的根本意义之所在。我们这一行在人们生活中究竟扮演着一个怎样的角色？我们要做些什么去推动整个社会的进步？有哪些社会变迁应当引起我们的注意？ 想要能够带着观点去领导一家企业，首先必须下定决心找出一个观点来。为数惊人的企业缺乏观点。在这样的公司里，高级管理者基本上都只忙着盯住第一层或第二层看，只顾得上他们自己的事业或公司的业绩。假如公司的经营状况还不错，这么做也不至于会出什么大问题。但是，一旦公司所处的环境变得较为复杂，那么如此目光狭窄的领导者是无法带领企业走出迷雾的。根据我们的经验，从来没有哪家企业能够在缺乏深远观点的情况下成功转型，或妥善处理极其复杂和不确定的情况。能够做到这一点的企业，不仅要有观点，而且它们的观点至少要涉及第三层，即行业市场领域，甚至更远大一些，关注到整个社会。在本书所列举的每一个案例中，那些企业的领导者们都将他们的眼界拓展到了第四层，并且能建立起鲜明的观点。
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那么，究竟要如何建立观点呢？或许最好的出发点就是对本书所介绍的意会法提出你自己的解读。分析研究所处行业的现象，能够在很大程度上帮助你树立起自己的观点。然而，要最终树立起一个观点来，仅仅搞清楚企业当前所面临的局势以及自己家的顾客和用户还不够。你还需要弄明白在整个行业中，有哪些地方可能正在发生，或者将会发生什么样的变化。
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当然，你永远也无法百分百准确预言未来会发生什么。但是通过关注你所处行业中的前沿实践，你至少能够做出一些合理的预测。所谓的前沿实践，可以是那些尝试用新的甚至极端的方式去使用产品的消费者，或者那些尝试推出看起来毫无意义的产品的企业家，又或者是那些还只是在专业人士小圈子里传播的想法。甚至在其他一些不属于你所处行业关注范围的事情，譬如在新兴客户群之中，都可能蕴含着对于未来的启示。这些目前发生在你所处行业边缘的非主流实践活动，很可能在未来的某一天就摇身一变成为主流，或者可以启发你得出自己的观点，来引导未来的商业趋势。
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作为一名企业领导者，你可以参考以下几条建议，来建立起关于自己企业的观点：
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◎ 搜集关于顾客、市场和行业的数据和研究报告，并组织一支团队带着下列问题去综合考虑这些研究结果中所蕴含的洞见：我们为什么要从事这个行业、生产这些产品和提供这些服务，我们究竟知道些什么？通过综合分析，确定自己目前所不知道的事情。 ◎ 认认真真地审视一遍企业。看一下企业最近推出的五到十款产品，并且问问你自己：我们有什么基本的想法没有？如果有的话，继续问下一个问题：这个想法是否会对我们推出接下来的五到十款产品有所启发？假如回答是否定的，那么请利用这个机会确定一项当务之急：公司亟待建立起一个更为鲜明的观点。 ◎ 考虑针对客户行为、需求和行业边缘性实践，进行一次深入研究，这么做有助于企业找到自己的观点。在实施的过程中，切记要把不同职能部门的员工都包括进来。 ◎ 借助于你所能得到的一切启发，努力思考你的企业所想要代表的观点和立场。问问你自己：我们的公司在社会中占据着一个怎样的地位？我们要如何使人们的生活变得更加美好？将你自己的想法和观点整合成一小份材料，与团队讨论。 ◎ 为你的观点寻找一个恰当的比喻，并且尽量使用简明扼要的话把它写下来。请记住，你寻找的比喻必须同时做到以下两点：第一，形象、直观，易于理解；第二，能在某些方面出人意料，有助于开拓人们的思路。 将不同的圈子联系起来
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法国作家安东尼·德·圣－埃克苏佩里（Antoine de Saint-Exupéry）在回忆录中曾写过这样一句睿智的话：“爱不是彼此凝视，而是一起注视着同一个方向。” [11]
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我们认为，在引领企业走出迷雾这件事上，这句话也同样适用。在商业语境中，“彼此凝视”可以被理解为关注企业内部的各个方面，譬如企业愿景、企业核心价值观、企业目标及企业实力等；而“注视着同一个方向”则意味着全公司有着共同的观点以及探索发现的意识。
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不过，使公司上下一心“注视着同一个方向”，说起来容易做起来难。我们在谈到企业的时候，就好像一家企业就和一个人一样，不消说必然有着统一的想法。然而，事实并非如此。现实中的企业往往是由许多不同的圈子和亚文化所组成的，各自有自己的工作安排、文化符号以及衡量成功的标准，涉及不同的职业发展路径、不同的权力结构和不同的专业用语。因此，对于一名意会者来说，如何才能使这些形态各异的职能部门看向同一个方向，无疑是一项极大的挑战。
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举一个最明显的例子，市场部和研发部就明显是两个截然不同的圈子。市场营销人员往往是什么都懂一些的通才，因而比较容易看清整体状况。而且，他们的绩效考核一般都基于短期目标，因此必须具备较强的行动力，要能马上付诸行动。通常情况下，那些能够直接为他们提供答案的洞见，比较能够激发他们的积极性。研发部门的员工则通常是些偏重于各自领域的专家，他们的成就往往需要经历较为长期的过程才能体现出来。他们非常注重细节，并且往往更关注技术能带来什么，而不是客户需要什么。因此，能够激励他们的，往往是那些能够带来疑问、难题，进而能够激发他们解决问题欲望的洞见。那就无怪乎这两个圈子之间总是纷争迭起、干戈不断啦。
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不久之前，我们刚去拜访过一家全球性消费品企业，在一个跨部门的专题研讨会上，我们就目睹了市场团队刻意地针对研发团队所提出的各项意见唱反调，还说“研发部的那些家伙无论如何都永远理解不了商业世界的基本常识”。而有趣的是，研发部对于市场部竟然也得出了极其类似的结论：“那帮家伙全都是些目光短浅的近视眼，全然无视科技发展的过程和规律。”
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正是由于上述这些原因，大多数企业的研发部和市场部往往遵循着两个截然不同的工作方向。而作为企业的领导者，当你想要为企业确定一个新的竞争领域和竞争方向的时候，这个差异往往就会演变成一个大麻烦。因为这两个部门可能对企业未来发展方向有着截然不同的解读，其结果就是，当你听完两边各自的论述之后，往往不是更加清楚而是更加一头雾水了。
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此时，作为一名意会者，你最需要做的就是将这两个不同的圈子联系起来：你必须使整个企业目光一致，看向夜空中的同一颗星。也就是说，你必须使不同的团队对企业创新、朝哪个方向发展达成一致意见，并且能够激励他们，调动起积极性，使整个企业都充满干劲。
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要做到这一点，绝非倚仗着领导身份、从高层下达一系列新命令就能成事。相反，一名成功的意会者必须用领导力搭建起一个沟通平台，鼓励不同部门的人各抒己见，譬如他们对于新方向的解读以及具体该如何实施等意见。在有些情况下，不必急于得出任何结论，不妨先邀请企业中不同部门的人员共同参加一次发现之旅，这个做法也许能为你带来意想不到的收获。
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以康乐宝公司为例，首席执行官、市场部总监和研发部总监就曾经共同前往其他企业进行实地考察，意在看看别人在领导力和创新方面是怎么做的。这些共同的探索经历所带来的共享感帮助他们弥合了不少分歧；并且，当后来公司着手在创新方面进行大刀阔斧的改革时，这份共享感也使得改革在执行层面变得更易于推进。
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在英特尔公司，管理层将企业战略制定流程拆解为3个不同的方面：感知、解读和行动。为了使整个企业目标一致，来自市场部、研发部和运营部的关键人员所组成的团队通力协作，分别针对这3个不同的方面建立起了共识：
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◎ 感知：我们所感受到的洞见是否一致？ ◎ 解读：我们对于同一个洞见的解读是否一致？ ◎ 行动：对于将要采取哪些行动，我们是否意见一致？ 将意会法视作一场整个企业范围的对话，而不是高层下压式的命令，有以下几点好处：
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◎ 首先，这么做能够在彼此之间建立起一种高度的信任感； ◎ 其次，这么做有助于在企业内部营造一种主人翁精神； ◎ 最后，这么做还能够大大缩短从得出洞见到采取行动所花费的时间。 当然，这种对话的形式结构可以不拘一格，完全不必像变革管理项目那样严格古板。实际情况是，在许多成功企业中，这样的对话往往结构十分松散，并不是一次两次集中会议，而是一系列发生在一段时期内、在诸多不同场合下所进行的探讨。打个形象的比喻，这就像是我们下厨炖肉，一定要用文火慢慢地炖上好几个小时，肉质才会变嫩，味道才能进得去。同样地，对话也需要轻煨慢炖。
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当然，这并不是说对话可以无限期地进行下去。一旦大方向确定了下来，不同职位的人也都各就各位了，身为意会者的企业领导者此时就需要将大家的注意力从“说”上引导到“做”上去。在这一阶段，领导者的职责在于确保每个人的行动都脚踏实地不脱离正轨，不因为受到虚头巴脑的所谓高精尖科技方案影响而分神。
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成立智囊团
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