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◎ 搜集关于顾客、市场和行业的数据和研究报告，并组织一支团队带着下列问题去综合考虑这些研究结果中所蕴含的洞见：我们为什么要从事这个行业、生产这些产品和提供这些服务，我们究竟知道些什么？通过综合分析，确定自己目前所不知道的事情。 ◎ 认认真真地审视一遍企业。看一下企业最近推出的五到十款产品，并且问问你自己：我们有什么基本的想法没有？如果有的话，继续问下一个问题：这个想法是否会对我们推出接下来的五到十款产品有所启发？假如回答是否定的，那么请利用这个机会确定一项当务之急：公司亟待建立起一个更为鲜明的观点。 ◎ 考虑针对客户行为、需求和行业边缘性实践，进行一次深入研究，这么做有助于企业找到自己的观点。在实施的过程中，切记要把不同职能部门的员工都包括进来。 ◎ 借助于你所能得到的一切启发，努力思考你的企业所想要代表的观点和立场。问问你自己：我们的公司在社会中占据着一个怎样的地位？我们要如何使人们的生活变得更加美好？将你自己的想法和观点整合成一小份材料，与团队讨论。 ◎ 为你的观点寻找一个恰当的比喻，并且尽量使用简明扼要的话把它写下来。请记住，你寻找的比喻必须同时做到以下两点：第一，形象、直观，易于理解；第二，能在某些方面出人意料，有助于开拓人们的思路。 将不同的圈子联系起来
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法国作家安东尼·德·圣－埃克苏佩里（Antoine de Saint-Exupéry）在回忆录中曾写过这样一句睿智的话：“爱不是彼此凝视，而是一起注视着同一个方向。” [11]
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我们认为，在引领企业走出迷雾这件事上，这句话也同样适用。在商业语境中，“彼此凝视”可以被理解为关注企业内部的各个方面，譬如企业愿景、企业核心价值观、企业目标及企业实力等；而“注视着同一个方向”则意味着全公司有着共同的观点以及探索发现的意识。
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不过，使公司上下一心“注视着同一个方向”，说起来容易做起来难。我们在谈到企业的时候，就好像一家企业就和一个人一样，不消说必然有着统一的想法。然而，事实并非如此。现实中的企业往往是由许多不同的圈子和亚文化所组成的，各自有自己的工作安排、文化符号以及衡量成功的标准，涉及不同的职业发展路径、不同的权力结构和不同的专业用语。因此，对于一名意会者来说，如何才能使这些形态各异的职能部门看向同一个方向，无疑是一项极大的挑战。
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举一个最明显的例子，市场部和研发部就明显是两个截然不同的圈子。市场营销人员往往是什么都懂一些的通才，因而比较容易看清整体状况。而且，他们的绩效考核一般都基于短期目标，因此必须具备较强的行动力，要能马上付诸行动。通常情况下，那些能够直接为他们提供答案的洞见，比较能够激发他们的积极性。研发部门的员工则通常是些偏重于各自领域的专家，他们的成就往往需要经历较为长期的过程才能体现出来。他们非常注重细节，并且往往更关注技术能带来什么，而不是客户需要什么。因此，能够激励他们的，往往是那些能够带来疑问、难题，进而能够激发他们解决问题欲望的洞见。那就无怪乎这两个圈子之间总是纷争迭起、干戈不断啦。
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不久之前，我们刚去拜访过一家全球性消费品企业，在一个跨部门的专题研讨会上，我们就目睹了市场团队刻意地针对研发团队所提出的各项意见唱反调，还说“研发部的那些家伙无论如何都永远理解不了商业世界的基本常识”。而有趣的是，研发部对于市场部竟然也得出了极其类似的结论：“那帮家伙全都是些目光短浅的近视眼，全然无视科技发展的过程和规律。”
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正是由于上述这些原因，大多数企业的研发部和市场部往往遵循着两个截然不同的工作方向。而作为企业的领导者，当你想要为企业确定一个新的竞争领域和竞争方向的时候，这个差异往往就会演变成一个大麻烦。因为这两个部门可能对企业未来发展方向有着截然不同的解读，其结果就是，当你听完两边各自的论述之后，往往不是更加清楚而是更加一头雾水了。
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此时，作为一名意会者，你最需要做的就是将这两个不同的圈子联系起来：你必须使整个企业目光一致，看向夜空中的同一颗星。也就是说，你必须使不同的团队对企业创新、朝哪个方向发展达成一致意见，并且能够激励他们，调动起积极性，使整个企业都充满干劲。
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要做到这一点，绝非倚仗着领导身份、从高层下达一系列新命令就能成事。相反，一名成功的意会者必须用领导力搭建起一个沟通平台，鼓励不同部门的人各抒己见，譬如他们对于新方向的解读以及具体该如何实施等意见。在有些情况下，不必急于得出任何结论，不妨先邀请企业中不同部门的人员共同参加一次发现之旅，这个做法也许能为你带来意想不到的收获。
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以康乐宝公司为例，首席执行官、市场部总监和研发部总监就曾经共同前往其他企业进行实地考察，意在看看别人在领导力和创新方面是怎么做的。这些共同的探索经历所带来的共享感帮助他们弥合了不少分歧；并且，当后来公司着手在创新方面进行大刀阔斧的改革时，这份共享感也使得改革在执行层面变得更易于推进。
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在英特尔公司，管理层将企业战略制定流程拆解为3个不同的方面：感知、解读和行动。为了使整个企业目标一致，来自市场部、研发部和运营部的关键人员所组成的团队通力协作，分别针对这3个不同的方面建立起了共识：
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◎ 感知：我们所感受到的洞见是否一致？ ◎ 解读：我们对于同一个洞见的解读是否一致？ ◎ 行动：对于将要采取哪些行动，我们是否意见一致？ 将意会法视作一场整个企业范围的对话，而不是高层下压式的命令，有以下几点好处：
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◎ 首先，这么做能够在彼此之间建立起一种高度的信任感； ◎ 其次，这么做有助于在企业内部营造一种主人翁精神； ◎ 最后，这么做还能够大大缩短从得出洞见到采取行动所花费的时间。 当然，这种对话的形式结构可以不拘一格，完全不必像变革管理项目那样严格古板。实际情况是，在许多成功企业中，这样的对话往往结构十分松散，并不是一次两次集中会议，而是一系列发生在一段时期内、在诸多不同场合下所进行的探讨。打个形象的比喻，这就像是我们下厨炖肉，一定要用文火慢慢地炖上好几个小时，肉质才会变嫩，味道才能进得去。同样地，对话也需要轻煨慢炖。
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当然，这并不是说对话可以无限期地进行下去。一旦大方向确定了下来，不同职位的人也都各就各位了，身为意会者的企业领导者此时就需要将大家的注意力从“说”上引导到“做”上去。在这一阶段，领导者的职责在于确保每个人的行动都脚踏实地不脱离正轨，不因为受到虚头巴脑的所谓高精尖科技方案影响而分神。
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成立智囊团
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使用意会法设计一场企业范围的对话，根本意义在于保障在企业内部为批评和批判性思维留出足够的空间。即使是一名领导者，也无法保证自己总是能够做出正确的判断，或者始终知道哪条道路才是正途。因此，成立一个顾问小组来适时对你的想法提出质疑和调整，是很有必要的。具体来看，企业领导者的智囊团必须包含能够担任起以下三个重要角色的人。
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第一，智囊团中需要有重构者。 重构者指的是那些非常善于发现新机遇的人，他们常常能够想出新颖的观点来启发和激励整个团队。他们擅长抽象性、概念性地思考，能够在刚刚出现的行业边缘性实践中挖掘出新的、可能改变整个行业动向的商机。这些人往往被视为创意领袖，他们具备捕捉和揭示新趋势、新机遇的罕见才能。不过，与其说重构者的脑子能够自行蹦出新点子来，不如说他们真正的本领在于嗅觉敏锐过人，能够从那些被企业所忽视的想法、洞见和实践活动中嗅出线索，进而发现商机。可以说，重构者是领导团队向外伸出的天线和触角，时刻沟通着行业发展的最前沿。不过，重构者也不是没有缺点的，他们的缺点在于往往缺乏系统性：他们的逻辑可能不够缜密，或者很容易对重复性的日常事务感到厌烦，因此劲头来得快，去得也快。
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第二，智囊团中需要有阐释者。 阐释者所擅长的是将新想法转化为可实施的企业日常活动。阐释者往往很注重流程，能够带着批判性的眼光去评估新想法的可行性。可以说，阐释者的作用在于能够向整个团队清楚说明新的方向，以及具体应该怎么做。假如在一支领导团队中缺失了阐释者的角色，那么即使团队能确立一个新方向，也难免流于光说不练的尴尬结局。与重构者恰恰相反，阐释者往往非常有系统性，他们是将梦想家和实干家整合在一起的不二人选。
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第三，智囊团中需要有保护者。 保护者的职责在于保护和维持企业的运转。保护者通常对过多的变动持怀疑态度，他们更倾向于那些能给企业带来稳定的干预性措施。他们会改良现有流程，设法让公司的运行回到正轨，保留企业的核心支柱，确保新的想法能够被扩大施行。当然，如果变化势在必行，他们也要能很快接受现状，并且将重构者的新颖观点普及到公司的各个部门去。假如领导团队中缺失了保护者的角色，那么新想法将很难传达至企业的基层。
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一支智囊团中，重构者、阐释者和保护者这三种角色必须得到很好的平衡，这样才能帮助身为企业领导者规避一元思维或单线思维模式。而一旦企业深陷迷雾、必须在全公司范围进行尝试和摸索时，这种多维度的思维模式也能够在最大程度上降低失败的风险。除此之外，在企业高层对话中兼顾三种不同的思维模式，还可以帮助企业领导者联结企业内部不同的部门。综上所述，多维度的思维模式能够营造出一种适宜的企业环境，促使全公司所有人都能“注视着同一个方向”，而不是“彼此凝视”。
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让不同的圈子都能为企业效力
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究竟怎么做才能把企业内的不同部门联系在一起呢？这里有几条建议：
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267618]
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◎ 深入了解企业内部有哪些重要的部门。了解市场部、设计部、销售部以及研发部各自是如何运行的，以及对于它们来说，成功的标准分别是什么，彼此之间有哪些不同之处，等等。重点关注那些彼此不对盘、时常有矛盾冲突的部门，并且努力弄明白造成它们之间不和谐的根本原因。 ◎ 邀请不同部门的高级管理者共同参与一次发现之旅，并要求他们找出一些跨部门的共同洞见。 ◎ 将意会法视作是在一定时间范围内进行的企业对话。鼓励全公司不同职能部门的员工都参与进来。在对话进行的过程中，要对不同的建议和意见持开放态度。但同时也必须明确一点，对话是有时间限制的，一旦时间到了，讨论就必须到此为止。 ◎ 思考一下，你的智囊团中不同的角色比例是否均衡：有没有能够带来新想法的人，有没有能够将想法付诸行动的人，有没有能够保持公司稳定运行的人？
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