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我们多数人都理解，要想在信息经济中取得成功，公司需要技术知识水平很高的员工。我认为，更为重要却甚少得到认可的一点是，公司也需要自我意识水平很高的员工。若没有清醒的员工，企业便无法达到卓越，更难以生存。多少公司因为高管的妄自尊大而破产停业？多少公司因为脱离员工而分崩离析？多少百万美元被拒绝接受现实的经理白白浪费？多少企业领袖为了季度收益带来的一时满足而牺牲了长期的盈利能力？清醒的员工是企业最重要的财产，而不清醒的员工是对企业危害最大的累赘。
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清醒的员工
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我用七项素质将清醒的员工同不清醒的员工区分开来。前三项是性格特征：无条件的责任感、本性的正直和本体的谦逊。接下来的三项是人际交往技能：真诚的沟通、建设性的协商和完美的协调。第七项素质是前六项得以存在的前提条件：情感掌控。这些素质知易行难。它们看似与生俱来，却挑战着我们对自身、他人和世界所持有的根深蒂固的观念。正因为如此，尽管我们多数人都了解这些素质，却不知如何付诸实践。它们是常识，却鲜有人遵守。
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清醒的员工对自己的生活负责。他们不会为了物质上的成功而牺牲人性价值。他们讲述自己的真心话，也带着诚心与敬意倾听他人的真心话。他们遇到分歧，会寻找富有创意的解决之道，一丝不苟地恪守诺言。他们了解自己的情感，并以有益的方式表达情感。
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不清醒的员工恰恰相反。他们将问题归咎于他人，为了追求一时的满足而置道义于不顾，永远都说自己是对的。他们隐瞒重要信息，私下里摆平冲突，不遗余力地打击对手。他们指望话不明说便能得到自己所需要的东西，做出不负责任的承诺，却不信守诺言。他们压抑自己的情感，或以不理性的方式宣泄出来。
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当然，有效率的员工必须具备必要的认知力、知识和技术能力，才能完成工作。如果你不懂工程学，你便不是修建桥梁的合适人选。但有效率的员工也必须具备“清醒的技能”。如果你懂工程学，却不会沟通、协商和协调，你便不是领导施工队的合适人选。
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清醒的员工需要清醒的管理者，才能倾尽全力去完成组织的目标。如果感受不到管理者的认可、支持和激励，清醒的员工会打退堂鼓。清醒的经理会为员工创造合适的环境，让他们在事业和人格上成长起来，让他们可以竭尽所能。若想获得卓越非凡的表现，最重要的一点莫过于清醒管理。
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无论是何类型的企业，形成竞争优势和长期盈利能力的唯一方式就是吸引、培养和留住有才干的员工。企业的最高管理层可以提出鼓舞人心的远见卓识和稳扎稳打的策略，但这还不够。各级管理者决定了员工的日常经历。唯有清醒的管理者才能调动起员工的参与度。遗憾的是，清醒的管理极其缺乏。沃伦·本尼斯和伯特·纳努斯的报告显示，仅有不到1/4的员工在工作中发挥了全部潜能。半数员工称他们只做保住饭碗所必需的工作，3/4的员工称他们的效率可以比现在高。好消息是，改进的空间还很大。如果企业能将这些流失的能量利用起来，企业绩效会大幅提高。
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……如果管理层不将员工视为有价值、独特的个体，而是看作用而择弃的工具，那员工也会仅仅将企业看作发工资的机器，除此之外再无其他价值或意义。在此情况之下，很难做好工作，更别提乐在其中了。
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——心理学家米哈里·契克森米哈赖
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清醒的管理者
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在《首先，打破一切常规》一书中，马库斯·白金汉和柯特·科夫曼发表了盖洛普公司针对组织效率所进行的一项20年期研究项目的成果。该研究的重点在于一个问题：“最有才华的员工对职场有何需求？”
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在调查过来自众多企业、行业和国家的上百万人之后，该研究总结道：“有才华的员工需要优秀的经理。有才华的员工或许会因为富有号召力的领袖、丰厚的待遇和世界一流的培训项目而加盟一家公司，但这名员工会留多久以及在位期间的生产效益则要取决于他与直属上司的关系。”
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这将研究者引向了下一个问题：“世界上最优秀的经理如何寻找、关注和留住有才华的员工？”盖洛普调查了400家企业，抽样采访了8000名或优秀或平庸的经理。为了判断孰优孰劣，他们使用了销量、利润、顾客满意度和员工流动率等客观绩效指标。两项研究相结合，形成了有史以来针对该论题所进行的最广泛的实证研究。
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研究者发现，在优秀管理者所营造的职场氛围中，员工在回答以下问题时会斩钉截铁地回答“是”：
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1. 我是否了解自己的工作要求？
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2. 我是否得到了顺利开展工作所需要的材料和设备？
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3. 在工作中，我是否有机会每天都能从事自己最擅长的工作？
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4. 在近7天内，我是否因工作表现良好而获得过认可或表扬？
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5. 我的上司或工作中的其他人看起来是否关心我？
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6. 工作中是否有人鼓励我成长？
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7. 在工作中，我的意见是否得到了重视？
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8. 公司的使命/目标是否令我感到我的工作很重要？
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9. 我的同事是否在努力完成高质量的工作？
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10. 在工作中，我是否结交到了好友？
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