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回忆一次不愉快的事件：毫无效果的会议、严厉刻薄的交谈、生意失败或个人挫折。最适合的情况就是你认为自己受到了不公的对待，认为自己要任由不在你掌控范围内的人或事摆布。根据这种情况，从受害者的角度来回答以下问题。（为了达到练习目的，你必须扮演受害者的角色。要努力觉得自己完全“无辜”或遭到了别人的“冤枉”。）
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在我的讨论会中，我会分小组来做这个练习。一组成员诉苦时，我会鼓励另一组人用“难以置信他们居然这样对你”“这太不公平了”“他们不能这样对你”“他们太卑鄙了”“你理应得到更好的待遇”等表达同情的话语来“帮助”他。这样做的目的是为受害者提供表面上的“精神支持”。然而，这种“帮助”显然毫无益处，却助长了无助、埋怨和义愤的心态。这些言论就像铅制的救生衣，令穿上它的人在自己的受害者说辞中越陷越深。
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怜悯是一种虚而不实的支持。滋生受害者的无助、无奈和义愤情绪是廉价的示好方式。小孩想要多少巧克力，你就给她买多少，这样你便能博得她的喜爱；或者，请酒鬼喝酒也能博得他的喜爱。同理，告诉一个受害者他遭受了不公的对待，也能博得他的喜爱。巧克力、酒和自我安慰的说辞或许容易带来满足，但归根结底却贻害无穷。记住，毒贩子可不是你的朋友，安慰受害者的同伴也不是朋友。真正关心你的朋友能为你带来长期的幸福，而不是一时的满足。他既会体贴地承认你的痛苦，也会尖锐地质疑你放弃主动权的观点。
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诱导出受害者说辞的问题有：
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你出了什么事？
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谁欺负了你？
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他对你做的事有什么不对（或不公）的地方？
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你认为他为什么这么对你？
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他本来应该怎么做？
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他现在应该怎么做才能弥补伤害？
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他应该受到什么惩罚？
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回答完以上问题后，你可以进入第二轮问题。从参与者的角度来回答这些问题。所涉及的事件不变，这一点至关重要。事实不变，你对情况的说辞却有变。这样做的目的在于观察参与者的视角如何能点出你原本视而不见的行动与学习机会。参与者的说辞并不比受害者的说辞“更准确”，却更可取。因为这样一来，你才能将自己视为起作用的人，既有能力影响既成之事，也有能力影响将要发生的事。
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诱导参与者说辞的问题有：
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你面临着什么样的挑战？
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你（因为自己的作为或不作为）对这种情况的出现起了什么作用？
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你如何应对挑战？
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你是否能想到比你已经采取的行动更有效的行动？
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你是否原本可以采取合理的准备措施以降低这种情况的风险或影响？
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你现在是否能采取行动尽量减少或弥补危害？
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你能从这次经历中得到什么教训？
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无论是在私生活还是职场上，这些问题都同样有益。经理可以帮助员工放弃受害者的说辞，母亲也可以以同样的方式帮助自己的儿子。同事之间可以帮助对方掌握主动权，伴侣之间也可以让对方不再为自己鸣冤叫屈，控制局面。需要谨记的重要一点是，提出爱的挑战时，以爱——形式为对他人的痛苦表示同情和怜悯——为先，挑战——形式为以尖锐的质疑督促他人掌握主动权、承担责任——在后。我将在第五章解释如何富有爱意地了解他人的痛苦。
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责任文化
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我向客户提出受害者–参与者的理论时，他们承诺要成为参与者，但他们也提出了发人深省的反对意见。
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“我可以改变自己的态度，但这不会令情况产生实际变化，因为我周围都是一群受害者。”更有甚者，他们还提出，他们的组织会奖励自称无辜的人，而惩罚承担责任的人。这些解释或许属实，但也是常见的受害者借口。我明白其他人可能会陷入受害者的心态中，或者组织体系与文化可能并不鼓励人们承担责任，但等待别人或体制去改变是很懦弱的策略。即便是面对别人都选择像受害者一样行事的情况，且面对着奖励无辜者、惩罚负责者的体制，你也可以采取参与者的行事方式。归根结底，你选择参与者的姿态，不是因为这样做有利，或别人会因此而欣赏你。你这么做是因为这是你选择的生活方式。
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尽管如此，文化挑战仍然非常强大。回想一下参与者的基本公式：如果挑战大于你的反应能力，你就会失败；如果你的反应能力大于挑战，你就会成功。在主张受害者心态的文化中，成为参与者显然难度更大。受害者心态会带来无能为力、听天由命、愤世嫉俗的感受，像病毒一样，可能会感染团队的每一名成员。它可能会通过惩罚和其他社会制裁方式同化或排挤所有“离经叛道”的参与者。最容易令团队分崩离析的因素莫过于受害者文化。许多在我的讲习班上承诺成为参与者的管理者产生了足够的抗体，得以在这种体制中维持自己的参与者姿态。有的则不堪压力，退回到了受害者心态。还有人独自坚持立场，却离开了组织。（他们作为参与者离开时，没有责怪他人，也没有心怀愧疚；他们只是选择在另一个环境中追求幸福。）有人却走上了第四种道路：承担改变文化的责任。他们便是“清醒的领导者”。
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