1704277197
1704277198
——生物哲学家翁贝托·马图拉纳
1704277199
1704277200
1704277201
1704277202
1704277203
清醒：如何用价值观创造价值 “这会害死人的！”首席汽车工程师布鲁斯喊道，“我才不关心你的燃油经济数字，这款车已经太轻了。如果再减轻重量，我们还不如称其为移动的棺材。”
1704277204
1704277205
法务主管拉里摇了摇头。
1704277206
1704277207
“你或许不关心，但政府关心！如果我们的车系达不到燃油经济性标准对里程油耗的规定，我们会付出惨重代价。”
1704277208
1704277209
“你要想达到标准，得从别的车型身上下功夫，”布鲁斯说，“这款车现在的耐撞性能只能算勉强合格。别再烦我了，滚开！”
1704277210
1704277211
“听着，浑蛋，没有我的签字批准，你的车就不可能投产。不减少车身重量的话，你还是趁早跟它说再见吧……”
1704277212
1704277213
在拉里和布鲁斯“讨论”如何处置新车发布的问题时，公司每天都要承受上千万美元的收入损失和额外成本，难怪双方脾气越来越差，火花四溅。两人所追求的都是高尚的目标。布鲁斯想挽救生命，拉里想遵守政府的排放标准，但没有对方的帮助，谁也无法如愿。尽管利害攸关，但问题却似乎不可能及时解决了。
1704277214
1704277215
冲突往往复杂混乱、徒劳无益。我们在职业关系或私人关系中遇到冲突时，本书始终在讨论的三个方面都很容易遭到损害：非个人层面、人际层面和个人层面。关于工作，处理不当的冲突会危及我们协调行动、取得好成绩的能力。关于关系，未解决的纠纷会引起怨恨、猜忌和彻底决裂。最后，处理不当的冲突会伤害人们的感情，令他们陷入绝望、自我怀疑或愤怒。
1704277216
1704277217
很容易理解为什么人们会以为冲突在本质上具有破坏性。然而，冲突的能量在本质上却并无破坏性，我们每天所观察到的消极后果源于我们无法以建设性的方式处理冲突。为了过上方方面面都很高效的生活，我们需要学会如何处理冲突：回避并不可取。
1704277218
1704277219
哪里有生命，哪里就有冲突。从单细胞的变形虫到庞大的蓝鲸，所有生物都会经历冲突。只要存在需求而满足需求的资源又很稀缺，冲突就会出现。植物会争夺光和土壤，动物会争夺食物与交配权。人类的需求远不止食物、居所和性。我们想要权力、关注、名气、爱和物质财富。我们想要美满的家庭、豪宅、优越的工作和位于角落的大办公室。但任何办公楼的角落办公室都很有限。所以我们能怎么办？我们展开竞争。
1704277220
1704277221
我们无法选择是否会面临冲突，只能选择如何应对无可避免要经历的冲突。如本章开头的交谈所示，冲突可能会助长怨恨和误解，但也有可能成为合作、加深关系、表现正直品格的机会。在本章，我将审视冲突的本质，介绍建设性的协商过程。这种解决纠纷的技巧不仅能为眼前的问题提供实用的解决之道，还能解决冲突双方在个人及人际层面的担忧。
1704277222
1704277223
解决冲突的典型方式
1704277224
1704277225
并不存在棘手的冲突，只存在我们不知道如何解决的冲突。如我在第二章中所述，承担责任意味着承认我们无法处理某种情况，不仅是因为情况本身，还因为我们本身的技巧。不知道如何应对的时候，我们才会说某种情况很棘手。我们说冲突有害于工作、关系和自我时，即是在说我们解决冲突的方式在三个方面都失败了。以下是解决冲突的几种典型方式及其固有缺陷。
1704277226
1704277227
否认。有的人觉得冲突的危害太大，所以便决定否认其存在。他们试图假装冲突并不存在。否认指的是装作万事大吉，但实际并非如此。例如，否认型管理者会认为他的员工是相互支持的团队，但实际上，破坏性的权力斗争已经司空见惯。这就像是穿越到处是悬崖峭壁的山口却无视其危险。你可以紧闭着双眼上路，安慰自己说你很安全，但如果你最后掉下了悬崖，千万不要惊讶。
1704277228
1704277229
回避。有的人愿意正视冲突，但他们会力所能及地避免冲突。面对紧张局势时，他们会退缩。回避型管理者知道自己的团队受到了权力斗争的拖累，对策却是永远都不举行员工会议，这样谁也不用和任何人对峙。回避悬崖或许要好过掉下悬崖，但这样做也有其自身的问题：可选道路所剩无几，而且往往要绕很远的路。
1704277230
1704277231
屈服。发现自己的诉求与其他人相冲突时，有的人会主动放弃。这化解了公开的对抗，但从来都不奏效。选择屈服的人无法满足自己的需求，这迟早会导致顺从和怨恨，不仅破坏了此人的心情，还有损于其人际关系并危及工作成果。为了维持和睦的关系，屈服型管理者想通过改变决定来讨好每一个人。屈服就像在悬崖边露营，你一次次地打算越过悬崖，却又一次次地决定打包回家。
1704277232
1704277233
支配。有的人会试图不惜一切代价地强制推行他们想要的解决方案。最初，这种策略会在工作层面带来积极的效果，但往往会对人际关系造成严重的损害，并对需求未得到满足的人造成个人伤害。如果人们感到不满，人际关系恶化，外在的成就会昙花一现。此外，这种方式往往会妨碍“胜利者”探讨其他会为他带来更好结果的可能性。支配型管理者会不征求意见便强制推行自己削减支出的提案，从来都不了解他的一名员工知道一种更有效的削减成本方式。支配者在上下攀登陡峭的山峰时，无谓地选择了险峻的路线。同伴被拖拽着前进，想告诉他附近有捷径，他却听不进去。
1704277234
1704277235
升级。这是支配的另一种形式。这种模式中的人会进行幕后操纵，他会企图通过背着对手游说上级来强制实现他的意愿。这包含支配策略的所有缺陷，并且还会造成另一种更加恶劣的后果：暗中的操纵会助长权力斗争，破坏组织的完整性。在私人对话中，销售代表劝他的经理将新客户分配给他，而不是最近进行联系的同事。升级者不等同伴有机会提出异议便劝说山区管理员关掉了她不想走的路线。
1704277236
1704277237
多数派。这是支配的另一种形式，但与运用直接权力不同，支配者企图通过劝诱其他人投票给他想要的方案来得逞。这种“温和”的支配者不会游说上级，而是会游说组织成员，以取得多数票，这会助长权术斗争和对少数派的欺侮。此外，并无理由相信，在决策过程中，尤其是个人利益牵涉其中的时候，数量等于质量。许多管理团队都像国会一样行事，让每名成员为了自己领域的利益而相互斗争，而不是成为一个人人拥有共同愿景、行动团结一致的集体。多数主义者哄骗他的登山同伴选择他喜欢的路线，答应只要他们照做，就请他们吃饭。
1704277238
1704277239
（将简单民主制与共和制区分开来至关重要。前者等同于纯粹的多数原则，而后者建立在宪法保障——如美国《权利法案》——的基础之上，这种保障保护了每个人的生存权、自由权和财产权。）
1704277240
1704277241
多数原则就是四匹狼和一只羊投票决定晚餐吃什么。
1704277242
1704277243
——佚名
1704277244
1704277245
在良知这件事情上，多数表决规则没有立足之地。
1704277246
[
上一页 ]
[ :1.704277197e+09 ]
[
下一页 ]