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只要“哪种冰激凌口味最好吃”的问题变成“我最喜欢哪种口味”，短缺的问题便会消失，每个人都有充足的空间去选择自己的喜好，而不必影响对方或被对方影响。因此，只要有一个人说“比起巧克力味，我更喜欢柠檬味”，而另一个人回答说“比起柠檬味，我更喜欢巧克力味”，冲突便会迎刃而解。
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即便有一方想将自己的观点强加给对方，另一方也可以维护自己有任何喜好的权利，而不必陷入争吵。如果第一方抨击道：“难以置信，你居然这么蠢！你难道不知道柠檬比巧克力好吗？”第二方可以回答：“我明白你更喜欢柠檬，但我口味不同，我更喜欢巧克力，而不是柠檬。”
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遗憾的是，一旦纠纷涉及宗教、道德或政治问题，尤其是在我们相互之间有交往关系且需要采纳同一套价值观的时候，情况处理起来就没有这么容易了。如果想继续在一起，我们就不能仅仅同意相互之间存在分歧并各行其是。关系恰恰意味着我们不能各行其是，我们需要寻找解决人际冲突的共同立场。
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2001年，美国国家卫生统计中心公布称，20% 的初婚夫妇在5年内离婚，33%在10年内离婚，50%在20年内离婚。白头偕老、稳定婚姻的时代似乎已经结束。
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二婚的下场更加悲惨。2/3的二婚夫妇最终离婚，而且二婚的寿命比初婚还短。实际上，长期的婚姻关系要比这些直观的离婚数据所显示的情况更加悲惨，因为许多已婚夫妇已经分居，但并没有办理合法的离婚手续。还有“有名无实”的婚姻，在这些“死去”的婚姻关系中，伴侣双方继续生活在一起，但感情已经疏远。有的夫妇公开同意为了孩子、经济原因，或者甚至只是为了面子，继续住在一起，同时却过着各自独立的生活。有的夫妇心照不宣地以这样的方式生活，但并无公开的协议，而且往往一方有婚外恋。
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——约翰·W.雅各布斯
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人际冲突
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业务关系和私人关系一样要求严苛。职业关系的根本挑战在于，在了解和学习如何与老板、同事、员工、供应商、顾客等求同存异的同时，你还必须完成工作。面对环境与人际障碍，你必须合作，取得具体的成果。你必须与生活方式截然不同的人合作，对我们多数人而言，这很难做到。
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如今的全球经济要求我们与性别、种族、宗教、文化、时代、性取向和教育水平各异的人共事，与多样化的人群保持密切往来的需要形成了滋生人际冲突的肥沃土壤。人们容忍差异、互不干涉还不够，组织要求领袖创造包容的环境，让所有员工都能受到尊重、互相尊重并进行合作。与持有不同价值观和态度的人共事的需求可能会造成很大的压力，有许多困境和矛盾处理起来都需要极高的敏感度、智慧与技巧。例如，思考我为一家石油企业所做的多元化与包容性工作：你如何同时包容并尊重极端主义基督徒与同性恋的信仰？你如何要求前者在不藐视自己宗教信仰的前提下尊重后者？同时，这家企业明确地承诺其员工中必须包含这两个群体。
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人际关系冲突很诡谲，是因为它们挑战了个人根深蒂固的信仰。与纯粹的个人冲突相反，这种冲突没有简单的解决办法。如果我们想维持关系，我们就不能仅仅同意各自对根本价值观和行为存在分歧。我们需要确立共同的标准，以协调一致地共事。这可以极大地丰富工作环境，但要做到这点，也极其困难。遗憾的是，我们许多人都勉强接受了面和心不和的局面，而不是直面创造真正团结的艰难挑战。维持和平（假象）的愿望往往会令我们回避冲突、在暗中清除异见，这些悬而未决的分歧变成了蔑视、愤恨和猜疑。
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人际关系的成败取决于双方对重大分歧进行协商的能力。次要的分歧，如我是素食主义者，而我的业务伙伴吃肉，不会造成任何后果。但如果存在根本性的分歧，关系便会瓦解。如果我期望我的伙伴优先考虑生意，而他却休假去看孩子的校园剧表演，或者如果我的伙伴期望随时能联系到我，而我却关闭了一切联系方式，去参加静修会，那我们便是遇到了问题。我们最好讨论一下我们之间的期望错位，否则关系就会毁于一旦。校园剧或静修会的客观重要性与业务要求并无高下之分，但也不仅仅是个人喜好而已。为了保持关系，我们需要确定双方均可接受的行为标准。
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在上一章，我解释了如何进行真诚的沟通，这些原则对于关系问题的处理至关重要。让我们以我的一名客户为例。一家咨询公司的高级合伙人伊恩发现自己总是与同事埃丝特意见不合。无论一方说什么，另一方总会立即提出反驳，令怨恨与悲哀的恶性循环继续下去。办公室领导马库斯请我帮助两名冤家改善关系。我知道，没有伊恩和埃丝特的积极参与，我的帮助不会起任何作用，所以我征求了他们的意见。伊恩和埃丝特都告诉我，他们也很想结束这种对立情绪。他们知道，他们需要合作，而他们的宿怨不仅令他们个人十分难受，也严重伤害了公司的利益。
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我告诉他们我们首先需要进行真诚的沟通，让双方各自表达令他们感到烦心的事，然后共同协商出某种清晰明确、双方都满意的协议。他们用绝望的口气告诉我，他们已经尝试过这样做了，但最后却吵了起来，什么都解决不了。实际上，他们令情况雪上加霜。我回答说，在我看来，他们的失败表明他们不知道如何安全地处理“烫手山芋”。我提议充当“翻译”，让每个人都只对我说话，然后我对信息进行优化之后再传达给另一方。任何一方如果认为我曲解了信息的原意，都可以阻止我，并重述一遍。以下是对话开头的大致复述：
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埃丝特：（对弗雷德说）“我无法和你共事，因为你总是妨碍我。”
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弗雷德：（将埃丝特的信息翻译给伊恩）“伊恩，我很想更有成效地和你共事，但你做的某些事令我很难这样做。我想向你解释一下我为什么觉得你的某些行为妨碍了我，并了解一下你对情况的看法。”
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伊恩：（对弗雷德说）“我无意妨碍你，你太敏感了。”
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弗雷德：（将伊恩的信息翻译给埃丝特）“很抱歉你觉得我的行为妨碍了你。我明白这会令你很难与我共事。你并不是第一个告诉我我帮不上大忙的人，所以我可以理解你说的话。我向你保证，我一点也不想妨碍你，你是我的搭档和公司的重要一员。不过，我明白在压力很大的情况中，我经常会做出一些无意识的行为，这可能会妨碍到他人。你能举个例子说明我的妨碍行为吗？”
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埃丝特：（对弗雷德说）“很多！比如我们上周五和潜在客户会面的时候。客户质疑项目价格时，我本想守住要价，但我还没有机会申明我们的立场，你就插话进来，给了个折扣。你究竟在想什么？你令我显得强硬得不可理喻，而你却摆出了随机应变、亲切友好的姿态。”
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弗雷德：（对伊恩说）“我明白你并非有意要妨碍我，或许我太敏感了。担心搭档不支持我的时候，我会很受影响。如果能明白你行为背后的逻辑，我想我会克服自己的某些敏感想法。你愿意帮我吗？比如我们上周五和潜在客户见面的时候。我记得在我协商费用问题时，你插话进来，给了个折扣。我认为你的插话妨碍了我——不过我相信这不是你的本意。如果你同意事情的经过确实如此，你能告诉我你这么做的原因吗？”
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伊恩：（对弗雷德说）“我并不是想妨碍你。你就快谈崩了！客户显然对项目的价格很不满，你不肯退让的态度更是火上浇油。即便打了折，我们也能赚一大笔钱。”
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弗雷德：（对埃丝特说）“我明白我插话的行为是有问题的。我打断了你的话，唱了‘红脸’，让你唱了‘白脸’。另外，我明白你是想维持合伙人同意的费用结构。我想我是操之过急了，破坏了你协商的资本，我现在明白了。当时，我被急切的心情蒙蔽了双眼，我很担心会丢掉这笔生意。直觉告诉我，客户开始感到不满了，很快就会下达逐客令。我只想缓和紧张气氛，确保我们能谈拢这个项目。即便是按照我给出的折扣，这笔生意也十分有利可图，我不是在为自己找理由。我前面说过，我认为我操之过急了。我只是想解释我的逻辑，让你明白我这么做的原因。”
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经过长时间的讨论，伊恩和埃丝特发现他们双方的所作所为都有可以理解的原因。在我的帮助下，他们同意遵守一系列基本规则。他们也意识到我在此前一次讨论会上向他们介绍的技巧应用起来并不像他们所想的那么容易。
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“这些理论很好，我们已经在这么做了。”公司的合伙人总是说。在其后的一次合伙人会议上，埃丝特和伊恩都汇报称，“这些理论很简单，但实践起来很难，我们还是不要自欺欺人了，我们并没有已经在这么做了”。
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业务冲突
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并非所有冲突都能在情感领域内解决。如果两名经理只能录用一名应聘者，且对最佳人选存在分歧，这就不仅仅是意见不一了。这种冲突无法通过改善关系来解决，他们不能仅仅同意相互之间存在分歧并保持相互之间的关系。两名经理需要做出业务上的决策，而这一决策会造成实际后果：哪一名应聘者会得到录用。如果每名经理都有自己的预算，那他们便可分别做出各自的决定，但此处的情况并非如此，他们需要共同做出录用决定——但他们有分歧，我称之为业务冲突。
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