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人际关系的成败取决于双方对重大分歧进行协商的能力。次要的分歧，如我是素食主义者，而我的业务伙伴吃肉，不会造成任何后果。但如果存在根本性的分歧，关系便会瓦解。如果我期望我的伙伴优先考虑生意，而他却休假去看孩子的校园剧表演，或者如果我的伙伴期望随时能联系到我，而我却关闭了一切联系方式，去参加静修会，那我们便是遇到了问题。我们最好讨论一下我们之间的期望错位，否则关系就会毁于一旦。校园剧或静修会的客观重要性与业务要求并无高下之分，但也不仅仅是个人喜好而已。为了保持关系，我们需要确定双方均可接受的行为标准。
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在上一章，我解释了如何进行真诚的沟通，这些原则对于关系问题的处理至关重要。让我们以我的一名客户为例。一家咨询公司的高级合伙人伊恩发现自己总是与同事埃丝特意见不合。无论一方说什么，另一方总会立即提出反驳，令怨恨与悲哀的恶性循环继续下去。办公室领导马库斯请我帮助两名冤家改善关系。我知道，没有伊恩和埃丝特的积极参与，我的帮助不会起任何作用，所以我征求了他们的意见。伊恩和埃丝特都告诉我，他们也很想结束这种对立情绪。他们知道，他们需要合作，而他们的宿怨不仅令他们个人十分难受，也严重伤害了公司的利益。
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我告诉他们我们首先需要进行真诚的沟通，让双方各自表达令他们感到烦心的事，然后共同协商出某种清晰明确、双方都满意的协议。他们用绝望的口气告诉我，他们已经尝试过这样做了，但最后却吵了起来，什么都解决不了。实际上，他们令情况雪上加霜。我回答说，在我看来，他们的失败表明他们不知道如何安全地处理“烫手山芋”。我提议充当“翻译”，让每个人都只对我说话，然后我对信息进行优化之后再传达给另一方。任何一方如果认为我曲解了信息的原意，都可以阻止我，并重述一遍。以下是对话开头的大致复述：
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埃丝特：（对弗雷德说）“我无法和你共事，因为你总是妨碍我。”
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弗雷德：（将埃丝特的信息翻译给伊恩）“伊恩，我很想更有成效地和你共事，但你做的某些事令我很难这样做。我想向你解释一下我为什么觉得你的某些行为妨碍了我，并了解一下你对情况的看法。”
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伊恩：（对弗雷德说）“我无意妨碍你，你太敏感了。”
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弗雷德：（将伊恩的信息翻译给埃丝特）“很抱歉你觉得我的行为妨碍了你。我明白这会令你很难与我共事。你并不是第一个告诉我我帮不上大忙的人，所以我可以理解你说的话。我向你保证，我一点也不想妨碍你，你是我的搭档和公司的重要一员。不过，我明白在压力很大的情况中，我经常会做出一些无意识的行为，这可能会妨碍到他人。你能举个例子说明我的妨碍行为吗？”
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埃丝特：（对弗雷德说）“很多！比如我们上周五和潜在客户会面的时候。客户质疑项目价格时，我本想守住要价，但我还没有机会申明我们的立场，你就插话进来，给了个折扣。你究竟在想什么？你令我显得强硬得不可理喻，而你却摆出了随机应变、亲切友好的姿态。”
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弗雷德：（对伊恩说）“我明白你并非有意要妨碍我，或许我太敏感了。担心搭档不支持我的时候，我会很受影响。如果能明白你行为背后的逻辑，我想我会克服自己的某些敏感想法。你愿意帮我吗？比如我们上周五和潜在客户见面的时候。我记得在我协商费用问题时，你插话进来，给了个折扣。我认为你的插话妨碍了我——不过我相信这不是你的本意。如果你同意事情的经过确实如此，你能告诉我你这么做的原因吗？”
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伊恩：（对弗雷德说）“我并不是想妨碍你。你就快谈崩了！客户显然对项目的价格很不满，你不肯退让的态度更是火上浇油。即便打了折，我们也能赚一大笔钱。”
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弗雷德：（对埃丝特说）“我明白我插话的行为是有问题的。我打断了你的话，唱了‘红脸’，让你唱了‘白脸’。另外，我明白你是想维持合伙人同意的费用结构。我想我是操之过急了，破坏了你协商的资本，我现在明白了。当时，我被急切的心情蒙蔽了双眼，我很担心会丢掉这笔生意。直觉告诉我，客户开始感到不满了，很快就会下达逐客令。我只想缓和紧张气氛，确保我们能谈拢这个项目。即便是按照我给出的折扣，这笔生意也十分有利可图，我不是在为自己找理由。我前面说过，我认为我操之过急了。我只是想解释我的逻辑，让你明白我这么做的原因。”
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经过长时间的讨论，伊恩和埃丝特发现他们双方的所作所为都有可以理解的原因。在我的帮助下，他们同意遵守一系列基本规则。他们也意识到我在此前一次讨论会上向他们介绍的技巧应用起来并不像他们所想的那么容易。
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“这些理论很好，我们已经在这么做了。”公司的合伙人总是说。在其后的一次合伙人会议上，埃丝特和伊恩都汇报称，“这些理论很简单，但实践起来很难，我们还是不要自欺欺人了，我们并没有已经在这么做了”。
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业务冲突
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并非所有冲突都能在情感领域内解决。如果两名经理只能录用一名应聘者，且对最佳人选存在分歧，这就不仅仅是意见不一了。这种冲突无法通过改善关系来解决，他们不能仅仅同意相互之间存在分歧并保持相互之间的关系。两名经理需要做出业务上的决策，而这一决策会造成实际后果：哪一名应聘者会得到录用。如果每名经理都有自己的预算，那他们便可分别做出各自的决定，但此处的情况并非如此，他们需要共同做出录用决定——但他们有分歧，我称之为业务冲突。
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业务冲突涉及影响资源如何在各方之间分配的决策，所讨论的终极问题是谁得到什么。在业务冲突中，需要做出会造成客观后果的具体决策。
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解决业务冲突的最佳方式是通过共识。为了取得共识，每一方都必须从决策过程的一开始就拥有否决权。只有当所有人——不是简单多数，也不是只有一个除外，而是所有人——都接受并承诺实施，决策才算做出。
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共识并不意味着每个人都认为这项决策是最上策，而是说每个人都可以接受这项决策。比如民主制度中最常见的共识决策方式之一：选举。选民每四年选出一名总统，人们对于应该选谁为总统存在巨大分歧。常常有大约一半的选民希望一名候选人当选，而另一半则希望另一名候选人当选。这何以能成为共识的例子呢？关键在于美国选民都同意，无论是谁赢得了更多的选举团[2]票，都会当选总统。每个人都同意，无论是谁赢得了选举，都应该成为所有公民的总统。不仅仅是投票给当选者的选民，还有其他所有投票给其他人或没有投票的选民，这被称作过程共识。
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我们在商界见过许多过程共识的例子。假设一名管理者和一名员工在讨论如何发货给顾客，员工希望按照先来后到的顺序安排顾客订单，而管理者却希望先为最大的顾客发货。两人对此讨论了许久，但无法取得一致意见。如果知道最后是先为最大的客户发货，我们多数人都不会感到惊讶，这是因为双方（像选民一样）或许在讨论过程中都有发言权，但双方都同意管理者有最终决定权（就像选举团负责选举总统一样）。
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以权威为基础的共识——双方同意你有最终的决策权——是一件很微妙的事，除非地位较高的一方知道如何明智地运用这种权力，否则决策虽然也会做出，但过程却会不利于鼓励合作与创新。既然知道自己的努力几乎必定会成为徒劳，员工在提出自己的主张时会有多用心？如果员工的建议优于老板的呢？权威作为决策过程的原始形式，往往会削弱人际关系，破坏效率。为了解决这一问题，建设性的协商创造了鼓励员工分享信息的环境，而如果无法在合理时间内达成共识，经理仍然拥有决策权。
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并非所有冲突都发生在人与人之间，有的冲突发生在一个人的内心。我们将这种冲突称为两难境地。我们通常会这样表达两难的境地：“一方面，我想这样做；另一方面，似乎那样做更好。”没有其他人在场，但我们的内心矛盾却有可能令我们陷入困惑与怠惰。
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这种冲突是个人内在层面的而不是人际层面的。这种冲突涉及的双方不是不同的人，而是一个人关心的不同问题。假设你得到了晋升的机会，但这需要将你调到亚洲。你一方面因为对事业成功的追求，充满热情，想接受调任；另一方面，因为珍惜个人和家庭的稳定，又忧心忡忡，想拒绝调任。你只是一个人，却因为截然相反的内在动机而左右为难。
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完全以处理人际冲突的方式解决两难境地是有可能的。必须给每一部分发声的机会。经历两难境地的人可以站在每一部分的立场上，提出其观点，探讨另一部分的观点，进行对话。一旦所有部分都获得了发言权，就有可能发现更深层次的利益，寻找满足每一部分的解决方案。本章所有材料只要稍加修改，都可以直接用于解决两难境地。
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从个人层面开始
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正如球迷吵架的例子所提醒我们的，没有业务冲突，也可能产生个人和人际冲突。但没有个人和人际冲突，就不可能有业务冲突。两名经理关于应该录用谁的争论有着显而易见的物质后果，但也包含个人和人际层面。每名经理都与自己的职位有利益关系，都感到这其中牵扯到了自己的声誉与自尊，都想获得对方的倾听与尊重。如果两名经理只探讨冲突的业务层面，而无视个人和人际层面，他们就会冒失去信任和相互怨恨的风险。所有业务冲突都包含个人和人际层面，这正是从一开始就必须先解决这两个层面的原因。
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