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确定你的最佳替代方案。即BATNA（Best Alternative To a Negotiate Agreement），BATNA就是你通过协商能得到的最差情况，如果无法达成要取决于各方且各方均可接受的解决方案，这是你确保自己能获得的不受各方影响的结果。例如，如果你在和潜在的顾客协商，你的BATNA就是留下产品不卖。如果你在和潜在的雇主协商，你的BATNA就是不接受这份工作。BATNA亦称会谈底线。如果对方可接受的任何解决方案都无法为你提供高于BATNA的价值，最好的做法就是退出谈判。
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如果你和同事无法就如何分配预算达成一致意见，你会怎么做？是失去全部预算还是将预算一分为二，让每人可以各自决定如何支出自己的一半，以这两种结果为底线的协商是截然不同的。通过找出你的BATNA，你可以明确自己的协商底线。这可以给予你信心，因为这样你就可以知道自己在无法达成协议的情况下能确定获得的价值。在准备协商时，你能做的最有用处的事情之一就是采取行动，提高自己的BATNA。例如，在协商卖房子时，替代方案是被银行没收并失去首付金，还是有潜在买家的报价可以确保我卖出比原始投资更高的价格，两种情形截然不同。BATNA并不是既定的，你可以通过努力提高BATNA。例如，在应聘某家公司的职位之前，你可以学习技能，让自己更容易得到雇主的青睐。如果非技术工人的市场薪金水平是每小时20美元，而技术工人是30美元，你可以通过教育投资将自己的“最低工资”从前者提高到后者。提前做功课，带着较高的BATNA进入协商，这是最利于掌握主动权的策略。
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一位智者生活贫苦。
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“你不要太聪明，”邻居质疑他，“如果你臣服于国王，你就不会过得这么贫苦了。”
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“如果你过得贫苦一些，”智者回答道，“你就不必臣服于国王了。”
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在日常的协商中，这一准备阶段往往会被多数人忽视。我们急于想击败他人，公开讨论最好私下讨论的问题，因为大言不惭而激怒对话的伙伴，接受效果低于BATNA的协议。专业的谈判者每小时的对话至少要做十小时的准备工作。即便你只能花十分钟来准备，进入战场之前深呼吸几次、镇定下来，也总是更可取一些。
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说明流程。在对话开始时，先以尊重双方立场的“第三种说法”（上一章有描述）为角度介绍情况。向同事解释你的意图是以建设性的方式解决冲突，问她是否愿意使用此处介绍的结构化流程。（如果她不想遵守这种流程，你仍然可以运用这些原则，但要求会更高。）简述以下步骤，并解释其背后的逻辑，邀请对方为了工作、关系和双方的利益遵守这些步骤。
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A表达，B倾听。A表达立场，而你（Ｂ）负责倾听，且不打断她的话。在上一章有关有益表达的部分，我描述过这种表述的最佳格式。在理想情况下，Ａ应该熟悉这种格式。如果不熟悉，你也可以通过有益询问帮助她。让Ａ说明自己的观点、逻辑、愿望和行动建议，在此期间保持安静。为Ａ提供表达观点的空间，不打断她，这非常重要。在多数协商中，参与者不断地打断对方，这种行为令他们无法充分理解对方，这一点不仅妨碍了对话的进行，还表现出了缺乏尊重的态度。
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B澄清。提出需要澄清的问题。询问A的立场，将你为了充分理解而需要补充的任何信息补充进去。此处的关键在于，不要下意识地问这样的自恋式问题：“你难道不觉得……不对吗？”或者，“你为什么想做这么荒唐的事？”这一步的问题应该帮助A用尽量清晰的方式表达自己的立场。记住，目的在于理解、表示尊重和满足A得到倾听的合理愿望。
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B总结A的话。一旦你认为你理解了A的立场，总结一下。总结有四个目的：（1）承认A是值得尊重的人；（2）证实你理解的意思就是A想表达的意思；（3）向A表明你认真倾听了；（4）向A表明你想确保你的理解是正确的。
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A同意B的总结。A评价你的理解是否符合她想表达的意思。将你听到的内容总结出来还不够，还必须给A机会接受或否认你的总结。如果A对总结不满意，她可以提出修改，做出她认为必要的更改或补充。听完A的意见后，你提出新的总结，供她审核。如此往复，直到A满意你的理解为止。
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转换角色。转换角色后，重复以上四个步骤。如果A没有遵循这一流程，你可以（温和而不自以为是地）提醒她，她最初同意并承诺过倾听你的话而不打断你，只问有疑虑的问题，且会通过总结来证实她的理解，直到你满意她“明白”了你想说的话为止。
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对话。一旦双方都满意了对方的总结，且认为对方理解了自己，在商定时间内以自发性的互问互答为形式开始对话。这次对话的语气应该是相互了解，而不是单边控制，目的在于对比观点并寻找分歧的根源。所以，还没有到解决任何问题的时候，重点在于加深相互理解。
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我们需要意见一致吗？思考这次对话是否会造成实际后果。如果冲突没有实际后果，你们之间存在的就仅仅是个人冲突而已，可以以同意相互之间存在分歧结束对话，如果冲突有业务影响，你们便需要继续我在下文“业务共识”一节中描述的步骤。
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此时，几个重要目标已经实现。每个人都有机会表达自己的观点。每个人都有机会倾听并理解对方的观点，并将这种理解视为尊重的表现和对各自的认可。每个人都既得到了尊重也尊重了对方，并作为值得考虑的人得到了认可。这便是讨论业务问题的正确语境。
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天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。
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——老子《道德经》
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你真正想要的是什么
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至此，你已经解决了冲突的个人和人际层面。如果你需要继续协商，这是因为其中涉及了物质利益。现在要介绍的工具或许堪称本章最重要的工具。这一问题是以建设性的方式解决多数业务冲突的关键，你可以反复提出这一问题，形成从手段到目的的链条。
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我们发现相互之间存在重大分歧时，往往会推断出双方鲜有相同之处。这种误解在冲突中发挥了重要作用，导致我们将协商视为对抗。实际上，每个冲突的背后，都有着巨大的合作空间。如果双方没有共同利益，他们根本不会相互交流。无论我们觉得矛盾有多深，我们都需要对方来解决我们的困扰。例如，在“一战”的堑壕战中，长期相互对峙的敌对士兵会制定协议，尽量减少相互之间造成的伤害。在不放弃自己真正所需的前提下，发现如何满足对方的真正需求，这是解决业务冲突的基础。
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为此，必须区分立场与利益。立场指的是每一名发言者带到协商中的明确要求。利益指的是基于立场的最终愿望或需求。我们需要超越双方无法调和的立场（我想购买新的台式电脑，你想购买通信设备），发现双方趋于一致的深层利益（我们都想为公司追求利润最大化）。
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想一种你现在想要的东西。假设你想要一杯水。如果我问你：“你为什么想要一杯水？”你可能会说：“为了解渴。”所以你真正想要的并不是一杯水，而是解渴，水只是你解渴的手段。实际上，解渴很可能是达到更深层次目的的手段，这种目的或许是“感到满足”。
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再次强调，立场是每名发言者带到协商中的明确要求。在我们的例子中，你想买新的台式电脑，而你的同事想买新的通信设备。利益是位于立场根源的愿望或需求。你想要新电脑是为了在工作站运行新的软件，你的同事想要通信设备是为了让销售人员可以无线接入公司的数据库。
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为了发现立场背后的利益，我建议你们问一个关键的问题：“通过得到X，你能得到什么比X本身更重要的东西？”例如，你或许可以问同事：“通过得到新的通信设备，你能得到什么比设备本身对你更重要的东西？”或者简而言之，“为什么X对你重要？”
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同事的回答可以表达出最初立场背后的利益：为销售人员提供无线连接。但这种利益也是立场，你还可以深入挖掘。你可以再问：“通过为销售人员提供无线连接，你可以得到什么？”她可能会回答：“我可以让他们实时检查库存，对客户做出切实的交货承诺。”尽管新的通信设备既可以为销售人员提供无线连接，也可以为本地用户提供宽带网络连接，但两种目的却截然不同。一旦你理解了同事的推理过程，你或许会改变观点，同意为销售人员提供实时的库存信息确实比提高本地工作站性能要重要。或者也可能有其他方式可以提供这种信息，而不必将所有预算都花在升级通信设备上。通过提出这一简单的问题，你在决策过程中创造了此前没有的空间与灵活性，这是双赢协商的关键。
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